Kompetensi Dasar

Dalam artikelnya tahun 1990 berjudul “Kompetensi Dasar Perusahaan” CK Prahalad dan Gary Hamel membentuk istilah kompetensi dasar, atau sekumpulan pembelajaran dan ketrampilan koordinasi dibalik garis produk perusahaan. Mereka membuat kasus bahwa kompetensi dasar merupakan sumber dari keunggulan kompetitif dan memungkinkan perusahaan mengenalkan sederet produk dan layanan baru.

Menurut Prahalad dan Hamel, kompetensi dasar menuntun pengembangan dari produk dasar. Produk dasar tidak dijual langsung kepada pengguna akhir, ketimbang, mereka digunakan membangun sejumlah besar produk dari pengguna akhir/end user. Misalnya, motor (bukan sepeda motor) merupakan produk dasar yang dapat digunakan sederet luas produk akhir. Unit bisnis perusahaan masing-masing mengalirkan produk dasar relative untuk mengembangkan jumlah lebih besar produk dasar pengguna akhir pada teknologi produk dasar. Alur dari kompetensi dasar menuju produk akhir bisa dilihat pada gambar.

Titik temu peluang pasar dengan kompetensi dasar membentuk landasan peluncuran bisnis baru. Dengan menggabungkan sekumpulan kompetensi dasar dengan cara yang berbeda dan mencocokannya dengan peluang pasar sebuah perusahaan dapat mengeluarkan deretan bisnis yang luas. Tanpa komptenesi dasar, sebuah perusahaan besar hanya merupakan sekumpulan bisnis yang berbeda. Kompetensi dasar bertindak sebagai perekat yang mengikat unit bisnis menjadi portfolio yang sesuai.

Mengembangkan Kompetensi Dasar

Menurut Prahalad dan Hamel, kompetensi dasar timbul dari integrasi berbagai teknologi dan gabungan dari ketrampilan produk yang beragam. Beberapa contoh termasuk keahlian Phillip dalam media optic dan kemampuan Sony dalam elektronik mini.

Terdapat tiga test yang berguna untuk mengetahui kompetensi dasar. Suatu kompetensi dasar seharusnya ;

1. Menyediakan asset atas beragam pasar, dan
2. Menyumbang secara siginifikan manfaat dari end produk, dan
3. Sulit bagi pesaing meniru

Kompetensi dasar cenderung berakar pada kemampuan berintegrasi dan berkoordinasi dengan berbagai kelompok dalam organisasi. Sementara perusahaan dapat membentuk sebuah tim yang brilliant dalam suatu teknologi tertentu, dalam melakukan ini tidak secara otomatis memperoleh kompetensi dasar pada teknologi. Ini merupakan koordinasi yang efektif diantara semua kelompok yang terlibat memasarkan produk ke pasar yang menghasilkan kompetensi dasar.

Tidak perlu mahal mengembangkan kompetensi dasar ini. Potongan yang hilang dari kompetensi dasar sering dapat diperoleh dengan biaya rendah meskipun merupakan kesepakatan lisensi maupun aliansi. Pada banyak kasus desain organisasi yang memfasilitasi sharing kompetensi dapat menghasilkan pemanfaatan yang lebih efektif dari kompetensi dengan sedikit atau tanpa biaya.

Guna pemahaman yang lebih baik bagaimana mengembangkan kompetensi dasar, tidak sia-sia memahami apa yang mereka tidak perlukan. Menurut Prahalad dan Hamel, kompetensi dasar tidak membutuhkan :

1. Outspending pesaing pada riset dan pengembangan
2. Sharing biaya diantara unit bisnis
3. Integrasi vertical

Sementara itu membangun kompetensi dasar bisa difasilitasi oleh beberapa action, oleh mereka saja tidaklah cukup.

Kekurangan Kompetensi Dasar

Gerakan pemangkasan biaya kadang merusakkan kemampuan membangun kompetensi dasar. Semisal desentralisasi menyebabkan lebih sulit membangun kompetensi inti karena kelompok mengandalkan outsourcing dari tugas yang kritikal, dan outsourcing ini menghindarkan perusahaan dari pengembangan kompetensi inti pada tugas-tugas itu karena tidak lagi terkonsolidasi know-how yang tersebar di seluruh perusahaan.

Kegagalan mengenali kompetensi dasar dapat mengarahkan keputusan yang mengakibatkan kerugian. Misalnya tahun 1970 banyak perusahaan Amerika menarik investasi dari bisnis pembuatan TV dengan alas an industri sudah jenuh sementara produk kualitas tinggi dengan harga murah tersedia dari pabrikan timur jauh (Asia- Jepang). Dalam proses ini mereka kehilangan kompetensi dasar dalam video, dan kerugian ini menyebabkan hambatan dalam industri TV digital yang lebih baru.

Mirip, Motorola menarik investasi dari bisnis semiconductor bisnis DRAM 256Kb, dan hal ini bagi Motorola berakibat tidak dapat memasuki pasar 1Mb. Dengan mengenali kompetensi dasar dan menguasai waktu yang dibutuhkan membangunnya atau mendapatkan kembali, sebuah perusahaan bias menjadi lebih baik dengan keputusan divestment.

Produk Dasar

Kompetensi dasar membuktikan mereka sendiri dalam produk dasar yang bertindak sebagai penghubung antara kompetensi dan produk akhir- end products. Produk dasar memungkinkan penciptaan nilai dalam produk akhir. Misalnya perusahaan dan produk dasar mereka termasuk :

• 3M- substrates, pelapisan dan perekat
• Black & Decker – motor listrik kecil
• Canon – subsystems laser printer
• Matsushita – subsystems VCR, kompresor
• NEC – semikonduktor
• Honda – mesin bensin

Produk dasar digunakan meluncurkan beragam produk akhir. Misalnya Honda menggunakan mesinnya untuk mobil, motor dan generator portable.

Karena perusahaan bias menjual produk dasar kepada perusahaan lainnya yang menggunakan mereka sebagai basis produk akhirnya, pengukuran tradisional dari brand market share- pangsa pasar tidaklah cukup untuk meng-evaluasi keberhasilan kompetensi dasar. Prahalad dan Hamel menyarankan share produk dasar dalam metric yang sesuai. Sementara sebuah perusahaan mungkin memiliki low brand share, ini barangkali memiliki share produk dasar tinggi dan share ini penting bagi titik tolak kompetensi dasar.

Sekali perusahaan berhasil produk dasarnya, dapat diperluas ke sejumlah order guna mendapatkan keuntungan biaya melalui skala ekonomi dan skope ekonomi.

Implikasi Bagi Corporate Management

Prahalad dan Hamel menyarankan agar perusahaan seharusnya mengorganisir kedalam portfolio dari kompetensi dasar ketimbang portfolio unit bisnis mandiri. Manager unit bisnis cenderung memfokuskan pada perolehan produk akhir dan dipasarkan secara cepat dan umumnya tidak bertanggung jawab atas pengembangan perusahaan – komptensi dasar yang luas. Akibatnya, tanpa insentif dan arahan dari corporate management, strategi unit bisnis cenderung dibawah investasi guna membangun kompetensi dasar tersebut.

Jika sebuah unit bisnis mengelola pengembangan kompetensi dasarnya sendiri sepanjang waktu, disebabkan wewenang maka akan tidak ter-share dengan unit bisnis lainnya. Solusi dari masalah ini disarankan agar manager corporate memiliki kemampuan mengalokasikan tidak hanya cash tapi juga kompetensi inti diantara unit bisnis. Unit bisnis yang kehilangan karyawan kunci bagi kepentingan kompetensi dasar perusahaan seharusnya dikenali guna distribusi ini.