Matrix Growth-Share & Ansoff

Perusahaan cukup besar yang diatur dalam unit bisnis strategis menghadapi tantangan untuk mengalokasikan sumber daya di antara unit-unit. Pada awal 1970-an Boston Consulting Group mengembangkan sebuah model untuk mengelola portofolio unit bisnis yang berbeda (atau lini produk utama). BCG matriks pertumbuhan-pangsa pasar menampilkan berbagai unit bisnis pada grafik tingkat pertumbuhan pasar vs pangsa pasar relatif terhadap pesaing:

Sumber daya yang dialokasikan ke unit-unit bisnis sesuai dengan di mana mereka berada di urutan sebagai berikut:

Cash Cow - sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar besar dalam industri yang matang dan berkembang lambat. Cash Cow ini memerlukan sedikit investasi dan menghasilkan kas yang dapat digunakan untuk berinvestasi dalam unit bisnis lainnya.

Star - sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar besar dalam industri yang berkembang pesat. Bintang dapat menghasilkan uang, tetapi karena pasar ini berkembang pesat, mereka membutuhkan investasi untuk mempertahankan pasar mereka. Jika berhasil, seorang Star akan menjadi Cash Cow ketika industri menjadi matang.

Question Mark (or Problem Child) - sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar kecil di pasar dengan pertumbuhan tinggi. Unit bisnis ini membutuhkan sumber daya untuk mengembangkan pangsa pasar, tapi apakah mereka akan berhasil dan menjadi Star tidak diketahui.

Dog - sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar kecil dalam industri yang sudah matang. Dog mungkin tidak memerlukan uang tunai, namun ikatan modal yang bisa lebih baik dikerahkan di tempat lain. Jika Dog tidak memiliki tujuan strategis lainnya, maka harus dilikuidasi jika ada prospek untuk memperoleh pangsa pasar.

Matriks BCG menyediakan kerangka kerja untuk mengalokasikan sumber daya di antara unit-unit bisnis yang berbeda dan memungkinkan mereka untuk membandingkan berbagai unit bisnis secara singkat. Namun, pendekatan ini telah menerima beberapa kritik negatif untuk alasan berikut:

Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan karena meningkatkan pangsa pasar dapat sangat mahal.

Pendekatan yang mungkin terlalu menekankan pertumbuhan yang tinggi, karena mengabaikan potensi pasar yang menurun.

Model ini mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar menjadi given. Dalam prakteknya perusahaan dapat tumbuh pasar.

Isu-isu ini ditangani oleh GE / McKinsey Matrix, yang mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar menjadi hanya salah satu dari banyak faktor yang membuat suatu industri yang menarik, dan yang mempertimbangkan pangsa pasar relatif menjadi hanya salah satu dari banyak faktor yang menggambarkan kekuatan kompetitif unit bisnis .

Matrik Ansoff

Alternatif untuk menggambarkan strategi pertumbuhan perusahaan, Igor Ansoff mempresentasikan sebuah matriks yang berfokus pada perusahaan saat ini dan produk dan pasar potensial (pelanggan). Dengan mempertimbangkan cara untuk tumbuh melalui produk yang ada dan produk baru, dan di pasar-pasar yang ada dan pasar baru, ada empat kemungkinan kombinasi produk-pasar. Ansoff's matriks menyediakan empat strategi pertumbuhan yang berbeda:

Penetrasi pasar - perusahaan berusaha untuk mencapai pertumbuhan dengan produk yang ada dalam segmen pasar saat ini, yang bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar.

Pengembangan pasar - perusahaan berupaya dengan menargetkan pertumbuhan produk-produk yang sudah ada ke segmen pasar baru.

Pengembangan Produk - perusahaan mengembangkan produk baru yang ditargetkan ke segmen pasar yang ada.

Diversifikasi - perusahaan tumbuh dengan diversifikasi ke bisnis-bisnis baru dengan mengembangkan produk baru untuk pasar baru.

Memilih Strategi Pertumbuhan Pasar - Produk

Strategi penetrasi pasar adalah yang paling berisiko karena memanfaatkan banyak sumber daya dan kemampuan perusahaan. Dalam pasar yang berkembang, hanya mempertahankan pangsa pasar akan menghasilkan pertumbuhan, dan mungkin ada peluang untuk meningkatkan pangsa pasar jika pesaing mencapai batas kapasitas. Namun, penetrasi pasar ada batasnya, dan sekali pendekatan pasar jenuh strategi lain harus dikejar jika perusahaan ingin terus tumbuh.

Pilihan pengembangan pasar termasuk mengejar segmen pasar tambahan atau wilayah geografis. Pengembangan pasar baru untuk produk tersebut mungkin merupakan strategi yang baik jika kompetensi dasar – core competence perusahaan lebih terkait dengan produk tertentu daripada pengalamannya dengan segmen pasar tertentu. Karena perusahaan melakukan ekspansi ke pasar baru, strategi pengembangan pasar biasanya memiliki resiko lebih besar daripada strategi penetrasi pasar.

Sebuah strategi pengembangan produk mungkin sesuai jika kekuatan perusahaan yang terkait dengan pelanggan tertentu daripada produk tertentu itu sendiri. Dalam situasi ini, mereka dapat memanfaatkan kekuatan dengan mengembangkan produk baru yang ditargetkan untuk para pelanggan yang sudah ada. Serupa dengan kasus pembangunan pasar baru, pengembangan produk baru membawa resiko lebih besar daripada sekadar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar.

Diversifikasi adalah yang paling berisiko dari empat strategi pertumbuhan karena memerlukan kedua produk dan pengembangan pasar dan mungkin di luar kompetensi dasar perusahaan. Bahkan, ini kuadran dari matriks telah diacu oleh mereka sebagai "sel bunuh diri". Namun, diversifikasi mungkin pilihan yang masuk akal jika risiko tinggi dikompensasi oleh kemungkinan tingkat return yang tinggi. Keuntungan lain dari diversifikasi termasuk potensi untuk mendapatkan pijakan pada industri yang menarik dan pengurangan risiko portofolio bisnis keseluruhan.