Menginventori Ulang Model Bisnis

------------Terjemahan-----------

Sebuah rahasia menjalankan bisnis yang diakui saat membutuhkan perubahan mendasar.

Tahun 2003 apple memperkenalkan iPod dengan penyimpanan iTunes, gaget entertain portable yang revolusioner, menciptakan pasar baru dan mengubah perusahaan. Hanya dalam tiga tahun kombinasi iPod/iTunes mencapai sebuah produk bernilai 10milyar dollar, hitungan untuk hampir 50% revenue Apple. Kapitalisasi pasar Apple melompat dari sekitar 1$ milyar pada awal 2003 menjadi 150$milyar akhir 2007.

Keberhasilan ini cukup kesohor, namun yang tidak banyak diketahui adalah Apple bukanlah yang pertama menciptakan player musik digital ke pasar. Perusahaan bernama Diamond Multimedia memperkenalkan Rio pada 1998. Perusahaan lainnya, Best Data memperkenalkan Cabo 64 tahun 2000. Kedua produk bekerja bagus, portable dan bergaya. Jadi mengapa iPod lebh berhasil ketimbang Rio atau Cabo?

Apple melakukan sesuatu yang lebih smart ketimbang sekedar menggunakan teknologi bagus dan mengemasnya dengan desain unik. Apple menggunakan teknologi yang tepat dan mengemasnya menjadi model bisnis yang hebat. Inovasi sebenarnya Apple adalah membuat download musik digital menjadi mudah dan menyenangkan. Untuk melakukannya perusahaan membangun model bisnis yang menggabungkan hardware, software dan service. Pendekatan ini berjalan layaknya pencukur terkenal Gillete model razor dan blade. Apple memberikan blade (low-margin musik iTunes) serta mengunci pembelian razor (high margin iPod). Model tersebut memberikan nilai dengan cara baru dan menyediakan perubahan game yang menyenangkan bagi konsumen.

Inovasi bisnis model ini telah menginventori ulang keseluruhan industri dan menyebar-kembali milyaran dolar nilai. Pengecer seperti Wal-Mart dan Target yang memasuki pasar dengan memelopori model bisnis, saat itu mencatat 75% total nilai dari sector retail. Penerbangan hemat US tumbuh dari hanya kejapan pada layar radar menjadi 55% nilai pasar dari keseluruhan penerbangan. 11 dari 27 perusahaan yang lahir perempat abad terakhir tumbuh dan masuk Fortune 500 hanya dalam 10 tahun penerapan inovasi model bisnis.

Cerita inovasi model bisnis dari perusahaan mapan seperti Apple, bagaimanapun jarang. Analis dari mayoritas inovasi pada perusahaan yang ada satu dekade terakhir menunjukan sangat sedikit yang memiliki model bisnis yang terkait. Dan asosiasi manajemen US belum lama ini menyatakan bahwa tidak lebih dari 10% investasi inovasi pada perusahaan global yang focus pada pengembangan model bisnis baru.

Setiap orang membicarakan hal itu. Survei 2005 oleh unit intelejen ekonomi melaporkan lebih dari 50% eksekutif percaya inovasi model bisnis akan menjadi lebih penting untuk berhasil ketimbang inovasi produk dan service. Survey CEO IBM 2008 menyuarakan hasil ini. Hampir seluruh CEO melaporkan perlunya penyesuaian model bisnis mereka, lebih dari dua pertiga mengatakan bahwa perubahan besar dibutuhkan. Dan dalam situasi ekonomi yang keras saat ini banyak CEO terus mencari model inovasi bagi pergeseran landscape pasar mereka secara permanen.

Senior manager di perusahaan saat ini lantas mengajukan pertanyaan frustasi : Mengapa sungguh sulit mendapat pertumbuhan baru sebagaimana inovasi model bisnis berhasil membawanya? Sebuah riset menyebutkan dua masalah. Pertama kekurangan definisi. Sangat sedikit studi formal dilakukan untuk proses dan dinamika pengembangan model bisnis. Kedua, sedikit perusahaan memahami model bisnis yang ada secara memadai- pengertian dibalik pengembangannya, ketergantungan alamiah, kekuatan dan keterbatasnnya. Sehingga mereka tidak mengetahui kapan mereka dapat menopang bisnis utama dan kapan keberhasilan menuntut model bisnis baru.

Setelah mempelajari permasalahan ini dengan lusinan perusahaan ditemukan bahwa model bisnis baru sering terlihat kurang menarik bagi pemangku kepentingan internal mapupun eksternal- pada bagian luarnya. Untuk mengetahui batasan dari apa dan kemana area baru, perusahaan butuh istilahnya road map- peta jalan.

Terdapat tiga langkah mudah. Pertama harus disadari bahwa keberhasilan dimulai dengan tidak memikirkan tentang bisnis model sama sekali. Dimulai dengan memikirkan tentang peluang memuaskan konsumen sesungguhnya - yang membutuhkan penyelesaian. Langkah kedua membangun cetakbiru berisi bagaimana perusahaan anda akan memenuhi kebutuhan suatu profit. Pada model tersebut, rencana itu memiliki empat elemen. Ketiga adalah membandingkan model dengan model yang digunakan saat ini untuk melihat seberapa banyak anda telah mengubahnya menuju peluang. Sekali anda kerjakan, anda akan tahu jika anda bisa menggunakan model saat ini dan organisasi atau perlunya memisahkan suatu unit kerja guna melakukan model baru. Setiap perusahaan yang sukses akan sudah memenuhi kebutuhan konsumen yang sebenarnya dengan model bisnis yang efektif, apakah model tersebut secara eksplisit dipahami atau tidak.,,,,,to be continue.