Sebuah Case : AVID

----------------Terjemahan---------------

Semua perusahaan yang sukses dapat menjadi korban atas kesuksesannya tersebut. David Krall mengatakan hal ini musim gugur tahun 2000 saat mengamati kinerja Avid Teknologi. Ia merupakan CEO ketiga yang memiliki masa kerja cukup lama. Kinerja keuangan yang buruk memaksa Board mengganti Founder pada tahun 1996 dengan seorang eksekutif sukses dari perusahaan besar teknologi tinggi untuk memimpin Avid. Belum membuahkan hasil memuaskan, membuat Board kembali mengganti sang eksekutif 3 tahun kemudian dengan David Krall, salah seorang dari Divisi Chief Operation Officer perusahaan.

Upaya kedua perubahan tersebut diserahkan pada pundak Krall yang berumur 39 tahun. Meski anak muda dengan hanya 4 tahun pengalaman di satu divisi perusahaan, Krall tercatat sebagai innovator. Ia memenangkan award wirausaha Harvard School atas temuan yg dipatenkan (back up battery untuk laptop komputer). Serta ditunjuk pada digidesign, divisi Avid yang ia pimpin menuju kinerja yang bagus meski perusahaan sedang merugi. Board Avid memperhitungkan kewirausahaan Krall untuk mengatur strategi baru yang dibutuhkan perusahaan.

Avid Teknologi adalah cerita sukses teknologi tinggi. Penjualan tumbuh pesat menyusul pengapalan produksi pertama tahun 1989. Avid mencapai tingkat pertumbuhan tinggi dan menawarkan customer dan analis bisnis dengan penerapan teknologi digital untuk manipulasi gambar, grafik dan suara dalam pembuatan movie, program TV serta siaran baru. Akibatnya Avid membangun suatu “mouse trap” yang lebih baik dalam gambar bergerak, grafik dan suara yang ditangkap, diedit dan kemudian dihasilkan kembali bagi penikmat dan pendengar.

Tetapi tahun 1995 pertumbuhan penjualan mulai menurun. Dengan manajemen baru tahun 1996 Avid berharap mengubah keberuntungan dan menempatkan perusahaan sekali lagi dalam jalur pertumbuhan dengan profit. Upaya perubahan cukup menantang. Manajemen baru membuat beberapa keputusan strategic namun gagal mencapai hasil jangka panjang dan segera kehilangan keyakinan. Titik tolak Tim adalah kegagalan mendapat cara strategic mengatasi masalah yang mencengkeram perusahan.

Dengan keputusan mengganti manajemen kedua kalinya, Board mengirim tanda kuat ke tim manajemen baru bahwa tidak diharapkan perubahan singkat. Pemahaman apa yang terjadi atas Avid beberapa tahun terakhir adalah tugas mendesak yg dihadapi Krall. CEO baru harus menentukan prioritas yang kedua Ceo telah lakukan atau tidak lakukan yang mengarahkan perusahaan menurun cepat. Dan lebih penting Krall harus memutuskan arah baru dan strategi pertumbuhan perusahaan serta profit.

Sejarah dan Pandangan Perusahaan

Teknologi tradisional membutuhkan berbagai orang untuk menangkap gambar bergerak, grafik dan suara pada magnet tape; memotong dan memisahkan tape untuk mengedit susunan gambar; kemudian menggandakan tape untuk distribusi. Digital teknologi menangkap gambar bergerak, grafik dan suara dalam bentuk kode binary yang dikenal oleh komputer. Meng-edit gambar digital, grafik dan susunan suara sama dengan mengedit file proses kata (terdiri text digital)- editor menggunakan mouse untuk memotong dan memindah gambar, grafik dan suara kedalam susunan yg diinginkan pada komputer. Movie yang dihasilkan, misalnya, adalah file komputer dari gambar digital, grafik dan suara. Edit digital tidak hanya lebih cepat dan murah dari analog tradisional tapi juga membantu editor dengan kemampuan lebih besar untuk membuat efek khusus. Lagipula sementara film analog berciri pakai dan buang setelah 15 – 25 pertunjukan, film digital tidak kehilangan mutu.

Terletak di daerah metropolis teknologi tinggi Boston, Massechuset, Avid Tek adalah pelopor teknologi di beberapa pasar teknologi. Avid mengembangkan sistem komputer untuk editing digital dalam ruang berita yang membantu membuat materi bagi program baru TV. Tambahan, perusahaan mengembangkan sistem audio digital bagi professional. Produk Avid digunakan di seluruh dunia pada studio film, jaringan, cabang, mandiri dan stasiun tv kabel; studio rekaman;agen iklan;lembaga pemerintah dan pendidikan;serta departemen video perusahaan. Efek khusus dalam film Star Wars dibuat dan diedit oleh produk Avid. Persamaannya, produser memperkerjakan system, Avid membuat aktor gary sinise (letnan dan taylor) nampak menjadi dua dalam film forest gump. Penggunaan perusahaan termasuk pemakaian video oleh perusahaan real estate yang mendisplay daftar bangunan dan tim olahraga profesional, seperti green bay packer, untuk menganalisa permainan.

Avid didirikan tahun 1987 oleh William Warner yang meninggalkan posisinya dari perusahaan komputer Apolo, sebuah pabrik system komputer., mengejar gagasan revolusioner akan gambar bergerak digital dan suara sehingga mereka dapat diedit computer .Bergabung th 1988 adalah Curt Rawlry, Presiden dari Racal Design, sebuah disainer PCB dan Eric Peter, engineer apolo komputer dan perusahaan peralatan digital (sekarang Compaq computer).

Ketiga wirausaha mengembangkan media composer, produk yg diluncurkan perusahaan baru. Pengapalan mulai tahun 1989, penjualan tumbuh pesat menigkat dari 1$ juta tahun 1989 menjadi berturut-turut $7 juta, $20 juta dan $52 jt tahun 1990, 1991 dan 1992.

Untuk membiayai pertumbuhan perusahaan Avid go publik tahun 1993 (NASDAQ) yang menghasilkan tambahan kapital $53jt. Tahun yang sama penjualan berlipat, menjadi $113 jt. Perusahaan melesat ke posisi #5 versi majalah pada daftar 100 perusahaan kecil Amerika yang go publik dengan pertumbuhan terpesat dan ranking #9 Fortune 100 perusahaan Amerika tumbuh terpesat. Pertumbuhan pesat berlanjut dengan mencatat revenue $204jt th 1994 dan $407jt th 1995 dengan pertumbuhan 81% dan 100 % berturutan. Th 1995 Avid mencapai perolehan pangsa pasar dan mengembangkan posisi terdepan di market. Tetapi, pertumbuhan penjualan setelah 1995 menurun, dengan revenue meningkat hanya 5% menjadi $429jt th 1996: 10% dengan $471jt th 1997 dan 2% th 1998. Th 1999 revenue menurun untuk pertama kali dalam sejarah perusahaan, jatuh 6% ke $453jt. Avid mempunyai sekitar 1700 karyawan pada akhir tahun 1999.

Faktor kunci pertumbuhan pesat Avid adalah kemampuan melaksanakan saluran penjualan internasional selama tahun-tahun awal. Avid melakukan penjualan di 7 negara berbeda th 1993 dan th 1999 mempunya kantor di 20 negara berbeda. Penjualan diluar Amerika Utara tumbuh cepat dari 11% revenue 1990 menjadi 42% th 1992 dan 51% th 1999 dangan penjualan Avid di lebih 75 pasar asing. Penjualan Eropa paling menjanjikan, sekitar 87% total penjualan internasional. Penjualan dari Asia mengecewakan tapi diharapkan secara umum meningkat sebagai ekonomi area, khususnya jepang, setelah resesi.

Market Avid

Avid melayani 3 pasar. Sumber revenue utama Avid adalah film, TV dan industri terkait. Film dan industri TV sampai pada teknologi digital sebagai seni dan Avid sebagai pelopor teknologi ini.

Sekitar $1 milyard industri film adalah adaptasi cepat teknologi baru yang cepat pindah dari analog ke produk digital, memberi Avid lebih dari 80% share market segment dalam industri. Tetapi, $2 milyard industri tv masih tape based dominant sebagamana $900jt industri audio. Industri ini menggambarkan peluang tumbuh penting perusahaan. $985jt industri video lembaga dan perusahaan masih dominant pada tape based dengan Avid menguasai posisi kunci di segment digital (total Avid industri adalah 13% dibanding semua pesaing digital based lainnya yg secara bersama menguasai 27%). Perusahaan melihat peluang tumbuh pesat dalam industri ini.

Revenue kedua Avid yang penting adalah $350jt industri penyiaran berita. Meski perusahaan fokus di pasar ini sejak 1993, upayanya mendapat pijakan kuat kurang berhasil dibanding upaya pada film dan tv. Kuncinya adalah biaya yang besar dari sistem terintegrasi yang dibutuhkan customer, yang mencapai jutaan dollar. Tambahan, Avid tidak menawarkan produk yg menunjukan fungsi yang dibutuhkan dalam proses komplek tinggi dari pembuatan penyiaran berita. Untuk memuaskan kebutuhan dari pelanggan penyiaran berita, produk perusahaan membutuhkan bundle dengan digital atau analog yang dibuat vendor lain.

Lebih jauh, industri penyiaran berita dominasi analog based. Perpindahanya dari analog ke format digital secara signifikan terhambat oleh biaya perpindahan tinggi yang melibatkan kapital dan pelatihan orang, sebagaimana resiko yang diterima dihubungkan dengan system yang dapat mencampur kedua analog dan peralatan digital.Tetapi, perusahaan penyiaran berita diharapkan membuat perubahan ke teknologi digital yang lebih siap ketimbang umur penggantian peralatan analog yg mahal.

Faktor lain yang membatasi kinerja Avid dalam industri adalah ukuran perusahaan dan pengalaman dibanding pesaing seperti Sony. Ketika investasi $1jt atau lebih pada area yang sangat kritis dari operasinya, perusahaan penyiaran berita bersandar sepenuhnya pada pemasok jangka panjang dengan stabilitas keuangan dan catatan kinerja mapan. Avid, perusahaan kecil teknologi tinggi (kurang dari penjualan $500jt) dan pendatang baru, menyadari bahwa kehadiran kuat dalam pasar akan perlu waktu.

Sumber ketiga revenue Avid adalah marketing konsumer eceran. Perusahaan masuk pasar ini tahun 1994. Pembeli produk Avid termasuk individu yang misalnya mengedit video home atau foto pada PC mereka. Beberap perusahaan menghasilkan produk yang melayani market home, namun masih belum ada perusahaan sebagai pemimpin pasar. Avid bersaing dalam pasar ini dengan produk cinema avid. Avid cinema dibuat oleh perusahaan sebagai media memakai paket software video bagi konsumen eceran. Individu dengan videotape permainan sekolah, event olahraga, perkawinan, ultah dan temu keluarga, misalnya, dpt menggunakan avid cinema untuk menambah efek spesial, lagu dari CD favorit dan judul professional untuk memutar tape kedalam movies. Avid cinema menerima riview industri yang positif. Mendapat finalis 1999 untuk produk video digital terbaik oleh editor majalah popular photografi dan digital focus, pelopor penerbit berita digital. Tahun sebelumnya ini dinamakan produk baru terbaik pada retail exchange dan nominasi dalam daftar show terbaik di Comdex (keduanya event perdagangan dan industri ).

Karena pasar consumer retail adalah masih masa bayi, penjualan diharapkan tetap bagus sampai beberapa tahun kedepan. Tetapi, avid menyadari bahwa market memegang potensi penjualan yang besar dimana individu mendapatkan edukasi dari penghargaan teknologi digital edit sebagai aplikasi komputer home standard. Keberhasilan yang dihasilkan dalam pasar ini sebagai biaya dari kamera digital kualitas tinggi (produk yang mengantarkan utilitas cinema avid) jatuh di bawah $500 dan sebagai pengecer komputer seperti best buy dan computer USA mulai dilaporkan bahwa kamera digital adalah satu dari perlengkapan komputer/ elektronik bergerak tercepat yang ada.

Pengembangan produk

Produk pertama avid media composer dirancang khusus untuk film dan industri tv. Memang, pertumbuhan cepat perusahaan adalah sumbangan dari penerimaan pasar produk awal ini. Meski avid menawarkan produk lain ke film dan industri tv, media computer menyumbang paling banyak kedua revenue dan profit perusahaan.

Avid menyumbangkan pengembangan produk baru. Perusahaan menjaga tingkat konsistensi RD sekitar 17% dari penjualan yang dicerminkan oleh rata-rata industri. Tambahan, avid terikat beberapa akuisi untuk mendapat teknologi pelopor dimana perusahaan percaya melengkapi keberadaan teknologi in house. Sebagai hasil akuisi, avid dapat mengembangkan kehadiran industri penyiaran berita (dengan instalasi system pada CBS, NBC, CNN, CNBC dan BBC misalnya) sebagaimana audio dan pasar efek khusus. Avid juga membentuk aliansi dengan perusahaan lain yang membantu mengembangkan teknologi baru.

Produk avid dapat dikelompokan menjadi 6 kategori umum : video dan produk edit film, produk audio, system pengumpulan berita digital, system komputer ruang berita, grafik dan produk efek spesial dan system penyimpanan. Perusahaan menawarkan banyak produk dengan range luas dalm biaya dan market target. Misalnya, avid symponi, system edit film canggih, seharga $150rb dan dirancang untuk editor profesional. Sebaliknya avid cinema seharga $139 dan dipasarkan konsumen pengecer menggunakan pc.

Pelaksanaan Standard Industri

Sebagai pelopor teknologi digital, avid memimpin pengembangan dan promosi standard industri terbuka. Perusahaan mengeluarkan domain umum platform teknologi digital basic yang dikembangkan dan diterapkan dalam pembuatan produk khusus. Platform atau standard dasar ini diamati dalam pembuatan produk media digital yang dikenal dengan open media framework (omf). OMF tumbuh ke dalam upaya kerjasama yang melibatkan lebih dari 150 pabrikan pelopor produk digital. Produk berdasarkan standard omf sesuai dengan produk media berdasar OMF lainnya (apakah grafik, video, audio, animasi atau teks), memungkinkan produk berbeda dari vendor yang berbeda digunakan terus menerus selama proses produksi.

Avid menyadari keuntungan mengeluarkan teknologi digital basic ke perusahaan menyediakan persaingan sebagaimana produk pelengkap. Standard terbuka menghasilkan peningkatan pengembangan teknologi media digital inovatif dan produk dengan lebih banyak perusahaan menghasilkan perlengkapan sebagaimana persaingan produk. Ini mempercepat industri mana yang pindah dari analog ke teknologi digital. Tambahan, dengan standard industri mapan, avid memastikan produk nya akan sesuai dengan produk pelengkap dari perusahaan lain- seperti kemampuan meningkatkan utilitas produk avid. Tetapi dengan membuat teknologi digital basic siap pakai ke perusahaan lain, avid kehilangan kemampuan membedakan dirinya dengan pesaing.

Aliansi strategis

Untuk memunculkan daya saing avid terikat dalam beberapa aliansi horizontal dan vertical dengan perusahaan teknologi lainya. Produk avid awalnya dirancang untuk mengoperasikan apple komputer; tetapi selama tahun 1990 pabrik PC mulai muncul perbedaan kinerja produk antara apple dan ibm-compatible computer. Akibatnya pangsa pasar apple menurun dan menyebabkan ahli industri bertanya kelangsungan perusahaan. Avid menyadari resiko menjadi yang bergantung teknologi apple untuk menjalankan software maka masuk kedalam aliansi vertical dengan intel untuk mengembangkan teknologi yang diperlukan memindahkan software perusahaan ke microsoft windows/intel based pc (umumnya dikenal dengan wintel). Termasuk mengambil alih intel 6.75% kepemilikan avid th 1997, menyediakan perusahaan dengan 14.7% jt cash untuk membantu mendanai proses. Tahun 1994 avid mulai mengapalkan produk yang bisa dibandingkan keduanya apple dan wintel platform dan melanjutkan memindahkan dan mengembangkan produk tambahan ke dan untuk system wintel. Akibatnya, avid mengurangi ketidakpastian yang berhubungan dengan ketergantungan terhadap pc apple sementara pada saat sama membuat produk siap untuk pasar yang lebih luas keduanya apple dan pc wintel user.

Kerjasama lain yang dibentuk avid adalah pada tahun 1993 aliansi vertical dengan pembuat film george I dan lucas film dan grup digital lucas. Perjanjian ini membolehkan kerjasama pengembangan perpanjangan dari produk spesial efek untuk industri film. Avid menyediakan software dan hardware dan lucas menyediakan spesifikasi design. Avid juga masuk kerjasama dengan ikegami tsusinki ltd tahun 1994 mengembangkan kamera digital gerak penuh pertama kali.

Strategi belum lama ini termasuk avid akuisi tahun 1998 atas softimage, perusahaan Canada yang berlokasi di Montreal. Meski dikritik beberapa analis industri atas pengembangan produk yang tidak deadline dan tidak menjaga mutu, softimage dikenal pelopor 3D software yang dirancang menghasilkan efek khusus di movie dan iklan menggunakan system operating. Softimage awalnya divisi Microsoft dan dianggap pesaing avid. Bagian dari $248jt akuisi termasuk $128jt dalam goodwill, Microsoft mengambil 9.1% kepemilikan avid. Microsoft membuat perubahan status dari pesaing menjadi pemilik yang searah avid dengan satu dari perusahaan kuat dalam industri teknologi.

Pada tahun 1998 avid juga masuk aliansi strategi horizontal dangan tektronik. Perjanjian ini menghasilkan gabungan perusahaan antara 2 pesaing. Avid dan tektronik dapat mencari kebutuhan masing-masing sehubungan persaingan pasar penyiaran berita. Diversifikasi organisasi Tektronik dengan revenue $2 milyard keuntungan pada area teknologi penyimpanan digital sebagaimana jejaring pelanggan dalam industri penyiaran berita. Meski avid menghasilkan peralatan penyimpanan digital diakui yang diproduksi oleh lebih luas serta diterima industri. Tambahan, menjadi baru dalam industri penyiaran, avid masih mengembangkan jejaring customer. Lebih jauh market menerima avid dangan stabilitas keuangan yang lebih besar jika partner beroperasi dengan perusahaan yang lebih besar. Pada waktu yang sama tektronik mengakui produk edit digital avid lebih unggul.

Gabungan tersebut dinamakan avstar. Masing-masing partner mengambil 50% posisi kepemilikan dan tahun 1999 masing-masing menyumbang $2jt cash dan asset. Melalui avstar, avid dan tektronik rencana menggabungkan kemampuan mereka dalam edit digital dan teknologi storage, sementara lebih lanjut membuat inovasi dan pengembangan produk dalam market penyiaran. Bersama, mereka mengharapkan pertumbuhan pangsa pasar dalam industry yang lebih pesat sementara mengurangi resiko masing-masing menghadapi perkembangan pasar.

Manajemen Avid

Sejak berdiri tahun 1989 sampai tahun 1995 pendiri avid memposisikan sebagai CEO. William Warner adalah yang pertama dan terus menjabat sampai tahun 1991, ketika ia pergi mulai kejadian, perusahaan yang tidak bersaing. Berikutnya, Curt Rawley menjabat sampai tahun 1995. Keduanya menjawab BOD dengan partner greylock management corporasi perusahaan modal ventura yang bermain peran pada dana ekuitas initial company.

Sementara pendiri mengarahkan avid ke masa pertumbuhan dan sukses, avid bertujuan meluaskan pangsa pasar dan mengembangkan posisi pelopor industri menuju perusahaan dengan profit. Kekurangan kontrol dan monitoring pertumbuhan mengakibatkan banyak catatan tahun 1996 mengenai berbagai asset, termasuk persediaan dan hutang yang tidak tertagih. Saat yang sama pertumbuhan penjualan menurun hingga berakibat tidak cukup kontrol pada garis bawah perusahaan.

Penjualan melambat dan profit menurun selama masa ini mengarahkan BOD Avid membutuhan tim management baru yang bisa menjalankan kemampuan fungsionil guna mencairkan kinerja perusahaan yang buruk. Akibatnya avid bergeser tekanannya dari pangsa pasar menuju pertumbuhan seimbang dengan meningkatkan profit. Board memutuskan melalui praktek beberapa kali, yang dibutuhkan perusahaan adalah individu luar dengan pengalaman nyata menjalankan perusahaan teknologi besar dalam lingkungan persaingan tinggi.

Tahun 1996 Bill Miller - 53 executive di industri teknologi diangkat untuk mengubah keberuntungan avid. CEO yang sebelumnya dari quantum komputer, Miller membuktikan kemampuan kepemimpinan di industri hard drive komputer. Di bawah Miller quantum tumbuh $1.1 milyard revenue menjadi $3.4 milyard hanya dalam 5 tahun.

Tanggung jawab Miller sebagai CEO avid adalah melaksanakan kontrol yang diperlukan guna mengurangi struktur biaya perusahaan dan kemapanan kembali avid sebagai perusahaan yang tumbuh dengan profit. Pemahaman kebutuhan akan perubahan cepat avid, Board membantu Miller dengan wewenang tingkat tinggi. Ia diangkat pada posisi keduanya -CEO dan Kepala BOD Avid. Sisa 8 Board adalah Director non eksekutif.

Upaya Avid Berubah

Miller senang dengan prospek Avid dan kekuatan kompetitif yang ada, mengatakan bahwa di dunia dimana media dapat digunakan untuk sembarang pesan dan pengiriman melintas udara, kabel atau jejaring komputer, mereka bermaksud melanjutkan menyediakan alat yang orang-orang gunakan. Bagi Miller perubahan saluran tv menunjukan potensi avid: Rata-rata cabel perumahan akan segera mempunyai 90 saluran dan dengan perkembangan cepat dari sinyal digital jumlah bisa bertambah secara cepat. Makin banyak saluran berarti makin banyak programing untuk edit dengan software seperti yang dimiliki avid.

Bagaimanapun, Miller juga mengenali bahwa avid telah tumbuh kemampuan manajemenya dan bahwa pemimpin market harus diimbangi profit yang besar. Hasilnya ia mulai dengan membangun tim management baru. Termasuk mengangkat Chief Keuangan baru (CFO) untuk melaksanakan system control keuangan menekan biaya. Persediaan dan piutang berkurang signifikan dari $63.4jt dan $107.9jt berturut tahun 1995 menjadi $9.8jt dan $79.8jt berturut-turut tahun 1997. Upaya ini meningkatkan arus kas perusahaan sementara mengurangi resiko yang berhubungan dengan persediaan dan penarikan piutang. Perubahan mencakup perampingan orang mengurangi sekitar 70 staff dan menghentikan pengembangan dan penjualan produk tertentu. Jumlah biaya perusahaan adalah $15.8jt.

Dalam upaya mendorong pertumbuhan perusahaan dan profitnya, Miller mulai membuat perubahan mendasar dalam operasinya. Satu perubahan diantaranya melibatkan saluran distribusi produk perusahaan. Selama masa Miller, Avid berkembang lebih kuat dalam hubungan dengan perusahaan yang dapat mendistribusikan produk-nya menjadi komersial luas dan pelanggan eceran. Seiring saluran tumbuh Avid dapat mengurangi penjualan langsung (in house) kepada hanya account kunci yang membutuhkan jumlah besar selama dan sesudah proses penjualan. Avid jadinya dapat mengambil keuntungan dari jejaring yang berkembang baik dari anggota saluran tidak langsung (distributor mandiri, pengecer nilai tambah, dan dealer) sementara mengurangi biaya keseluruhan berhubungan dengan penjualan in house dan kegiatan marketing. Penjualan melalui anggota saluran tidak langsung (lawan langsung, fungsi penjualan in house) tumbuh dari 50% dari penjualan tahunan total tahun 1996 menjadi 85% tahun 1999.

Perusahaan juga focus ke fungsi dukungan pelanggan, dengan meluaskan sumber daya dan re-struktur fungsi untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Misalnya menurut artikel forbes tahun 1998 setelah Miller meningkatkan pelatihan bagi staff pendukung, kemampuan Avid untuk menyelesaikan masalah pada pelayanan yang pertama meningkat dari dibawah 50% menjadi 90% dan tenggang waktu pelanggan harus menunggu untuk bantuan teknis menurun sekitar 2 menit.

Di bawah kepemimpinan Miller Avid bekerja menuju pencapaian misinya menjadi pemimpin penyedia alat pembuatan digital yang kuat digunakan untuk hiburan dan informasi dunia. Perusahaan tidak hanya mencari untuk memperluas keberadaanya dalam marketing media digital tapi juga menargetkan marketing baru dan melanjutkan untuk menuju dan mendukung standard industri terbuka.

Bagaimanapun, manfaat dari restruktur Miller hanya sebentar bertahan. Softimage akuisisi-tindakan strategic besarnya Miller sementara mengendalikan Avid, dan barangkali transaksi tunggal paling penting dalam sejarah perusahaan- lebih sulit bagi perusahaan menggali daripada diharapkan pada awalnya. Tambahan, 3 tahun masa Miller sebagai Chief Eksekutif, pertumbuhan penjualan dan profit tetap turun. Tahun 1999 Avid mencatat revenue $452.6jt (6% turun dari 1998) dan rugi $137.5jt- kinerja terburuk sejarah perusahaan dalam 10 tahun. Lebih jauh dari 1998 sampai 1999 kas dan securities marketabel menurun dari $111.8jt menjadi $72.8j$: current ratio menurun dari 2:1 menjadi 1.7:1 dan hutang jangka pajang sebagai persentase dari ekuitas meningkat dari 4.6% menjadi 8.5%.

Ini mengakibatkan BOD sekali lagi bertindak dengan mengganti top managament. Akhir 1999 Miller - CEO, Kepala Board dan Clifford Jenk - Presiden - keduanya mundur. Beberapa bulan berikutnya awal 2000 William Flaherty - CFO tidak dapat memberi perubahan cepat di marketing. Sebagai akibat Board menentukan bahwa yang lain seluruhnya di-restruktur perlu memposisikan perusahaan untuk pertumbuhan mendatang dan kemampuan mencetak profit.

Krall sebagai Chif Operating Officer dari Avid Digidesign Division ditunjuk sebagai posisi CEO April 2000. Digidesign Division menjadi tumpuan cerah bagi Avid; telah mencapai record penjualan dan pendapatan operasi sementara perusahaan sebagai keseluruhan yang berkinerja di bawah harapan. Dalam membuat perubahan management puncak terakhir, Board memutuskan tidak mengangkat Krall sebagai Chairman. Posisi Kepala Board (juga dipegang Miller selama masanya) diisi oleh Robert Halperin, anggota board non eksekutif. Krall adalah satu-satu nya eksekutif didalam sekarang 6 anggota board. Restruktur juga membawa 11% pengurangan staff. Sekitar 200 pekerjaan ditutup dan berbiaya $10jt bagi perusahaan. Avid mengharapkan restruktur untuk mengurangi biaya $20jt tiap tahunnya. Perusahaan juga mengumumkan bahwa akan menghentikan pengembangan dan penjualan dari sejumlah produk yang ada. Yang Softimage minta sekarang adalah untuk bagian terpenting menyisakan restruktur dan mengijinkan melanjutkan beroperasi sebagai divisi autonomous relative dari persahaan.

Pandangan Kompetitif

Avid mengambil manfaat dari perkenalan tekno digital ke film dan industri tv. Keberhasilan perusahaan dicapai dengan menyediakan produk digital superior sebagai pengganti produk analog tradisional. Teknologi digital baru adalah awalnya dikembangkan dan dipasarkan oleh perusahaan inovatif kecil, banyak diantaranya bahkan gagal atau dibeli oleh Avid atau perusahaan lain dalam upaya melakukan kepemimpinan industri.

Bagaimanapun, persaingan cukup mendalam. Sebagai teknologi digital yang menjadi lebih mapan secara perusahaan, persaingan diharapkan dari beberapa yang besar, perusahaan analog baik yang mulai (atau diharapkan mulai) menghasilkan produk digital sendiri. Perusahaan ini, seperti Sony dan Panasonic jauh lebih besar dari Avid dan secara financial jauh lebih besar, sumberdaya teknis, distribusi, dukungan dan marketing. Avid juga mengharapkan menghadapi persaingan dalam satu atau lebih pasar dari pabrik computer seperti IBM, Compaq dan HP dan vendor software seperti Oracle dan Sybase. Semua perusahaan ini telah mengumumkan keinginanya masuk beberapa atau seluruh market target perusahaan, khususnya penyiaran berita dan market efek khusus.

Dilemma Krall

Kita rubah industri konten digital, kata Krall. Kita membangun alat pembuatan konten terbaik dalam video, film 3D dan audio; 85% film dibuat USA sebenarnya menggunakan alat Avid. Tambahan, peralatan Avid digunakan mengedit 95% program tv prime time. Perusahaan telah meletakan kepemimpinan dalam beberapa market dengan mengajukan teknologi baru pada strategi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang muncul. Bagaimanapun bagi Avid tetap menjadi pelopor, tetap menjaga pemahaman tepat dari kebutuhan pelanggan, teknologi yang maju dan dinamika persaingan dalam market yang dilayani.

Krall dan tim management baru yang ia butuhkan untuk membangun menghadapi banyak tantangan. Menyangkut tingkat pertumbuhan lambat dalam pendapatan perusahaan dan kerugian. Beberapa analis industri melihat pembelian softimage sebagai tanda investor menunggu, apakah akuisi Avid terlalu banyak bagi perusahaan untuk memanage. Krall berkeyakinan bahwa mudah untuk membiayai dan mendapat pendapatan dan menunjukan bahwa tujuan pertama perusahaan adalah membawa biaya kembali (dengan pendapatan perusahaan). Ia juga memperhatikan bahwa tujuan kedua perusahaan adalah meletakan dasar pertumbuhan masa depan. Sementara itu Avid beresiko bersaing dengan perusahaan internasional besar, seperti Sony dan Panasonic, bahwa menarik sebagai peluang yang ditawarkan perusahaan teknologi digital yang telah mempelopori. Kemampuan Avid bersaing efektif terhadap perusahaan mapan ini akan diuji sungguh-sungguh.

4 tahun pengalaman Krall di Avid termasuk sebagai direktur digidesign dari program management, wakil presiden engineering dan COO. Latar belakang teknis yang kuat dengan gelar BS dan MS degree dari MIT dan sebuah MBA dari Harvard, sebagaimana perusahaan dan pengetahuan industri akan bertahan pada keputusan strategi yang ia akan harus buat mengubah Avid. Selama tahun pertamannya sebagai CEO Krall yang proaktif mengumumkan focus baru di produk editing terkait internet dan sekali lagi menempatkan Avid pada track akuisisi. Tahun 2000 Avid membeli Pluto teknologi internasional dan the motion factory jumlah total $2.3jt. Pluto yang spesialisasi teknologi storage dan produk networking untuk industri penyiaran berita, dan akuisi sejak 1998 oleh Softimage. Krall juga melihat aliansi dengan Intel dan Microsoft mengembangkan produk pembuatan tv digital interaktif.

Krall menyelesaikan tahun pertamanya bersama Avid dengan keberhasilan. Pendapatan Avid tahun 2000 naik 5% dari 1999 dan meskipun perusahaan mengalami kerugian netto $56jt namun cukup drastic dari kerugian $137jt tahun 1999.

Ketika masuk Avid tahun 2001, Krall harus menilai ulang keputusan tahun pertamanya dan menentukan tindakan strategi baru, jika ada ia harus memastikan perubahan keberhasilan Avid. Dengan persaingan tajam Krall tahu ia harus bertindak cepat. Keputusan strateginya lebih jauh diversifikasi perusahaan kedalam internet, game dan pasar tv digital sebagaimana lebih jauh commitmen market penyiaran berita akan harus ditimbang terhadap kinerja perusahaan tahun 2000. Krall harus menilai ap-akah ia mengirimkan sebab masalah kinerja lampau perusahaan. Penurunan Kinerja keuangan Avid yang lainnya tidak akan hanya menghasilkan hal yang lebih jauh dalam perusahaan dan komunitas investasi tapi juga memperhatikan kemampuan perusahaan untuk bertahan sebagai entitas yang mandiri. Dengan kecerdasannya dan sense of humor, Krall menyatakan jika kamu melihat sejarah Avid, hampir mempunyai CEO baru tiap 3 tahun. Dapat ditebak barangkali ia telah meninggalkan 2 tahun dari waktu-nya .