Makna Lebaran

Bila anda googling dengan keyword “makna lebaran” maka akan muncul sebanyak 1,75 juta hasil, sementara keyword “arti lebaran” akan memunculkan 286 ribu hasil atau dengan keyword “hikmah lebaran” yang memunculkan 379 ribu hasil. Sehingga barangkali sudah ada 2 juta lebih artikel yang membahas dan mengupas makna, arti dan hikmah lebaran. Entah dengan tambahan satu artikel ini bakal berdampak atau tidak, namun setidaknya akan memperkaya lagi satu referensi meski dengan kadar seberapa kecil pesan di dalamnya, atau bahkan sudah tidak berarti sama sekali karena bahasan makna lebaran sudah dikupas habis, tuntas dari A sampai Z, serta masih ditambah bahasan / kupasan diskusi, wacana, forum, worshop, atau materi ajar di berbagai pesantren/informal/sekolah/kampus dan seterusnya.

Namun whatever- apapun itu, setiap orang tetaplah berhak beropini, menulis, menyampaikan message atau sekedar men-share pengalaman dan sebagainya. Bila anda ditanya apakah makna lebaran barangkali secara umum anda akan berpedapat bahwa lebaran artinya kembali fitrah, kembali suci – ibarat bayi- ibarat kertas putih- setelah sebulan puasa, ibadah, berbuat amal kebajikan, menahan lapar haus, menahan nafsu duniawi, membaca kitab, diskusi agama, tepo seliro, membayar zakat dan berbagai kegiatan religi lainnya. Disadari atau tidak, harus diakui bahwa desain ibadah dari agama Islam ini memang luar biasa, termasuk ibadah puasa dan lebaran.

Lebaran juga bisa dilihat sebagai bentuk kemenangan. Kemenangan atas segala hawa nafsu, kemenangan setelah sebulan berpuasa dan berlomba saling melakukan kebajikan. Sebagai Negara dengan penduduk muslim terbesar, maka tidak dipungkiri perayaan Lebaran di negeri ini barangkali yang paling massive seantero jagad. Ditambah tradisi mudik saat lebaran makin mengukuhkan kegiatan ini memang menyedot perhatian semua kalangan- tidak sebatas umat muslim. Tradisi mudik dalam rangka lebaran ini bahkan menjadi fenomena tersendiri dimana puluhan juta orang berpindah tempat dari Jakarta maupun kota besar lainnya, pulang ke tempat/daerah asalnya. Positifnya, tradisi mudik ini juga menyelipkan pemerataan ekonomi yakni distribusi trilliunan rupiah dari kota besar ke daerah. Mudik Lebaran tanpa disadari juga bentuk dari kegiatan pemerataan pendapatan.

Terkadang sebagian orang tetap tidak habis mengerti tradisi mudik lebaran ini, kenapa orang-orang itu rela mudik, bermacet ria – puluhan jam- panas dan capek- hanya untuk pulang ke kampung halaman. Kalau tujuan pulang kampong kenapa tidak dilakukan di waktu lainnya, tidak secara eksodus. Mereka yang heran barangkali kurang memahami bahwa mudik saat lebaran, hakekatnya tidaklah tergantikan oleh apapun. Mudik lebaran adalah ritual recharge bagi mereka setelah setahun penuh bekerja mencari nafkah, bergelimang berbagai persoalan, masalah, urusan, konflik, emosi, stress dan bahkan persaingan sengit.

Lebaran, adalah magnit dan daya tarik besar bagi setiap orang termasuk yang bukan muslim seolah turut memiliki dan merayakan lebaran. Lebaran ini nuansanya sungguh berbeda dengan hari besar agama lain, termasuk hari besar nasional. Lebaran adalah hari dimana setiap orang berlomba saling mengalah, berlomba memaafkan kesalahan sesama, puncak dari ibadah puasa sebulan penuh maupun bentuk event sosial terbesar dimana sanak keluarga, handai taulan, kerabat sahabat, bahkan pesaing bisnis bertemu,beramah tamah dengan kepala dingin. Itulah barangkali secara umum makna lebaran bagi meraka yang merayakan.

Usai begitu banyak makna lebaran, selanjutnya bagaimana dengan sebelas bulan yang lain. Apakah makna sebulan puasa dan perayaan lebaran berdampak pada yang sebelas bulan ini. Secara jujur barangkali bisa dibilang belum. Apakah puasa yang sebulan beserta berbagai atribut religi-nya, berhasil menopang mereka menjaga, konsisten dan keep on track tindakan, perilaku dan sepak terjang sebelas bulan berikutnya. Artinya kalau memang iya, maka kehidupan ini memang bakal menjadi sedemikian harmonis, sejahtera, makmur, serba indah dan penuh kedamaian. Apakah kehidupan kita sudah seperti itu, nampaknya kok belum- masih jauh dari nuansa itu. Tidak sedikit dari mereka usai lebaran, kembali ke watak aslinya, grrrhhhhh, berlomba mencari duniawi dan materi dengan berbagai cara. Kembali akan terjadi konflik, sikut-sikutan, cakar-cakaran, adu otot, tidak mau mengalah, bahkan saling mencurangi demi tujuan masing-masing.

Barangkali anda berpendapat, kalau dalam setahun kita mesti berbuat kebijakan, rasanya muskil, ngga mungkin itu- ngga manusiawi. Kenapa, karena manusia adalah tempatnya berbuat salah, kata sebagian orang, jadi tindakan itu masih dalam batas wajar. Pandangan ini barangkali tidak berlebihan- hanya malaikat yang bisa berbuat kebajikan sepanjang masa. Namun suka atau tidak itulah konsekuensinya. Sekira anda sudah berpuasa dan merayakan lebaran saling memaafkan, maka standard ini yang idealnya terus dipertahankan di sebelas bulan berikutnya – merupakan sebuah cycle, siklus yang terus bersambung ke siklus berikutnya. Jadi ibadah puasa dan perayaan lebaran merupakan amanah dan sertifikat anda untuk mengarungi perjuangan selanjutnya dengan standard sama. Kalau kadang khilaf artinya di bawah standard, mungkin manusiawi asal sebagian besar waktu berikutnya tetap pada jalur-nya. Ibarat sekolah, bila performa kita 70% atau lebih on the track – sementara sisanya barangkali khilaf- mungkin kita masih berkategori lulus dan puasa kita memang berdampak. Namun bagaimana kalau 70, 80, atau 90% tindakan kita di bawah standard, apakah puasa kita dianggap berhasil, barangkali kita semua bisa merenungkan. Selamat berpuasa, Selamat merayakan hari raya Idul Fitrie 1430 H, Mohon maaf lahir dan bathin !
Read More ..

NKOTB

Seorang rekan ternyata masih menyimpan beberapa klip musik. Diantaranya NKOTB, New Kid On The Block, hmm sebuah band boy yang digalang oleh 5 remaja. Anda barangkali masih SD atau SMP ketika band ini hadir dan mengguncang dunia entertainment. Banyak yang bias disebutkan dengan kehadiran band yang kental dengan aksi panggungnya. Daya tarik utama band ini selain tampilan kelima remaja yang keren, lagu-lagu berjiwa remaja yang romantic, nge beat dan terutama aksi panggung-nya yang hmm luar biasa. Kelimanya bak penari yang sangat luwes beratraksi di panggung dan gerakannya tertata dan sangat kompak. Tidak banyak sampai hari band yang berpenampilan ala NKOTB.

NKOTB sendiri seperti dilansir wikipedia merupakan grup pop Amerika yang mengalami jaman kesuksesan antara tahun 1980 – 1990 sebagai boy band yang berhasil menjual 80 juta album ke seluruh dunia. Sungguh angka yang fantastic untuk sebuah band remaja. Dibentuk di Boston tahun 1984 oleh produser Maurice Starr, sebagian anggota band masih bersaudara yakni Jordan dan Jonathan Knight, Joey Mclntyre, Donnie Wahlberg, serta Danny Wood. Mereka memenangkan dua American Music Awards tahun 1990 kategori Favorite Pop/Rock Band, Duo atau Grup dan album Favorite Pop/Rock. Setelah bubar tahun 1994, beberapa upaya membangun kembali band , namun semuanya gagal. Setelah secara rahasia reuni tahun 2007 mereka mengubah tampilan, merilis album dan memulai konser tahun 2008. Album berjudul The Block dirilis 2 September 2008.

Secara singkat perjalanan NKOTB dimulai era 1984 – 1985, dimana Starr dan Mary Alford ingin membentuk grup RB/Pop dan mengadakan audisi di Boston. Audisi diikuti 500-an remaja. Pada audisi tersebut penampilan remaja 15 tahun Donnie Wahlberg mengesankan Starr dan Alford dengan kemampuan rap, menari dan aksi panggungnya. Wahlberg akhirnya dipilih dan membantu terbentuknya grup pop tersebut. Mark, saudaranya direkrut, teman baiknya Danny Wood dan teman sekolahnya Jordan Knight yang mampu menyanyi falsetto. Jonathan, kakak Knight juga diterima sebagai anggota band.

Tahun 1986- adalah album NKOTB pertama dilaunch. Dibawah Columbia Record/Sony Grup, meluncurkan self-titled debut album. Single Be My Girl menerima minor airplay diantara Grup Boston, namun gagal pada level nasional. Single kedua, Stop It Girl, bahkan lebih buruk. New Kid juga melakukan tour keliling Inggris dan mendapat triple platinum oleh RIAA.

Era 1988 – 1989 dikeluarkan album Please Don’t Go Girl dan popularitas merangkak naik #10 pada Billboards Hot 100 Singles Chart. Album berikutnya Hangin’ Tough, disusul single You Got It (The Right Stuff). Lagunya mendapat perhatian dari MTV dan dimulailah video secara teratur termasuk Club MTV. Single berikutnya I’ll Be Loving You (Forever) yang menempati nomor satu Billboard Hot 100. Holiday album, Merry, Merry Cristmas dirilis musim gugur disamping top 10 hit This One’s for the Children yang mendapat double platinum.

Periode 1990 – 1991, dinamakan step by step dimana pada album tersebut lebih dari setengahnya lagu ditulis dan diproduksi oleh anggota band. The title track mendapat nomor satu pada Hot 100 Single Chart dan menjadi biggest selling single.

Tahun 1992 band merilis single If You Go Away yang menempatkan no 16 di US Chart dan no 9 di UK Chart.

Kepopuleran NKOTB juga mewabah di tanah air dengan potongan rambut agak gondrong dan menjulang keatas. Ditambah saat itu remaja/dunia hiburan dilanda wabah flashdance dan breakdance, jadilah NKOTB sebagai band favorit remaja. Dalam salah satu kesempatan manggung konon Tommy Page tampil pertama, sempat dilempari penonton, karena tidak sabar menunggu unjuk kebolehan NKOTB. Padahal Tommy Page yang wajahnya konon mirip Elvis presley bukanlah penyanyi kacangan, namun itulah dia mesti minggir untuk jalan sang idola.

Dalam beberapa kesempatan band yang anggotanya digandrungi remaja wanita seantero jagat itu ditanya, siapakah gadis/cewe idola mereka, dan ternyata hamper semuanya mengidolakan Janet Jackson, saudari dari mega star Michael Jackson yang tahun ini meninggal dunia.

Bila anda lihat video clip-nya yang berjudul Tonight, sungguh terlihat bagaimana aksi panggung, gerak tari kelima remaja ini, begitu fantastis. Sulit mencari tandinganya sampai hari ini performance dari band remaja Boston.
Read More ..

Perantau

Buka apa sore ini ya, tiga orang berdiri di pintu keluar bangunan tua. Bangunan itu dibuat jaman belanda dan masih kokoh berdiri sampai saat ini. Bangunan itu sekarang merupakan sebuah kantor. Ketiga orang itu merupakan sebagian perantau yang banyak bertebaran di kota itu. Mereka bekerja 480 km dari keluarga dan selalu pulang setiap akhir pekan. Moda transportasi yang setia mengantarkan adalah kereta api. Terkadang naik kendaraan atau bus. Namun, moda diatas rel ini menjadi saksi utama puluhan tahun orang yang berpindah dari dari satu tempat/kota ke tempat lainnya. Mereka ada yang 6 tahun, 10 tahun atau bahkan 12 tahun melakukan ritual pulang pergi tiap akhir pekan. Lantas kenapa keluarga tidak diajak saja ke kota mereka bekerja, ternyata banyak alasan dan kondisi yang melatari. Ada yang karena semai dan istri bekerja di dua kota berbeda, sudah mapan di kota lain, terlanjur beli rumah, dekat orang tua sampai, alas an ekonomi sampai alasan anak sekolah. Dan sudah puluhan tahun mereka dapat berjalan secara lancar semakin menyimpulkan bahwa skema ini bisa dilakukan. Malah ada yang tiga bulan baru bisa pulang, misalnya mereka yang bekerja di kota beda pulau atau bekerja di pelayaran. Itulah dinamika keluarga dan pekerjannya, yang terkadang berat namun ternyata tetap menuai hikmah.

Eh kok bengong sapa yang berambut cepak, buka dimana nih, dah adzan dari tadi tuh, ingat ya kereta jam 20.00 malam. Ketiganya berpikir sebentar dan akhirnya dipilih warung sederhana berjarak 50 meter. Ketiganya memesan menu kuah, sayur asem, dan sop ceker. Lauknya tempe, tahu dan ayam. Karena puasa menu kolak dan bubur kacang ditambahkan. Hhm nikmat nian menyantap hidangan khas daerah itu, sambalnya pedas, teh-nya manis dan panas. Tak terasa ketiganya menyeka keringat.

Gerbang 5 nomor kursi 8a, b dan c mana ya pak. Oh gerbang depan setelah restorasi tunjuk petugas station. Terlihat banyak penumpang menenteng tas besar dan tas ransel. Banyak diantarnya sudah saling kenal karena memang rutin pulang setiap jumat sore. Biasanya rombongan perantau itu bisa membayar di atas gerbang dengan tariff nego. Namun sejak penertiban terpaksa mereka membeli tiket resmi seharga seratus ribu rupiah. Tidak terlalu besar memang, namun kalau setiap minggu jadinya jumlah yang besar dan cukup berat bagi sebagian mereka yang gaji setiap bulan-nya tidak terlampau besar.

Hmm gerbang itu terlihat baru saja dibersihkan dan dilap, lumayan klimis dari biasanya kusam. Kipas yang biasanya hitam legam kali ini terlihat bersih dan hembusan anginnya juga adem. Hanya aroma kamar mandi memang tidak bisa hilang dan tercium sesekali. Kamar mandi kereta bisnis ini memamng ada di setiap gerbang, masalahnya tidak setiap kamar mandi ada airnya. Entah saluran airnya yang macet dan tidak kunjung dibetulin, atau sengaja yang jelas hanya beberapa kamar mandi yang mengucurkan airnya. Jok kereta bisnis ini sedikit nyaman ketimbang ekonomi yang sudutnya 90 derajat. Jok ini sedikit landai sehingga punggung bisa duduk agak nyaman.

Jam 20.00 kereta berangkat menuju Jakarta dari station tawang. Kereta akan menempuh jarak 480 km dengan jarak tempuh sekitar 7 jam. Dua anak di kursi sudut nampak berkejaran di lorong kereta, sementara ibunya berteriak memanggil. Dua bapak di depan asyik ngobrol dan makan kue. Seorang anak muda dengan cuek mulai menggelar koran di bawah jok, bersiap tidur. Memang istimewanya di kereta bisnis ini penumpang boleh memilih menggelar Koran atau karpet di bawah untuk tidur. Kenapa, kalau di jok kaki bakal nekuk dan pegal. Hanya kalau di bawah tentu berdebu dan yang alergi harus bersiap batuk dan bersin. Petugas restorasi hilir mudik menjajakan rokok, minuman, dan makan malam. Menu kereta bisnis ini tetap yakni nasi rames, nasi goreng, mie rebus dan mie goreng. Tapi bila anda berskesempatan mencoba rasanya cukup enak dan sesuai dengan harganya.

Kereta berhenti di station yang pertama setelah tawang yakni weleri, batang. Ada beberapa penumpang naik dari station kecil ini. Berikutnya kereta akan berhenti di beberapa station seperti pekalongan, pemalang, tegal, cirebon, bekasi dan jatinegara. Terkadang kereta harus berhenti cukup lama menunggu langsir dan kereta lawan lewat. Masih banyak ruas rel yang belum dibangun double sehingga kereta harus bergantian lewat, dan hal ini cukup memakan waktu.

Hmm bila terlambat kita harus sahur di kereta nih nampaknya, kata yang berkaos hitam. Ah biasanya cukup tepat waktu kok, sahut yang berbaju merah. Yang berambut cepak diam saja dan asyik tidur ayam rupanya. Selepas tegal banyak penumpang terlelap tidur setelah rombongan penjaja makanan dan minum lewat bak peragawati. Kereta bisnis ini membolehkan pedagang masuk menjajakan dagangannya. Mereka hilir mudik bagaikan peragawati, berteriak lantang, pisang goreng, mie rebus, nasi ayam, teh kotak atau beragam rokok. Penumpang berkesempatan tidur saat pedagang turun. Tiba di cirebon kembali gaduh pedagang membangunkan mereka yang terlelap. Yang membawa tas berharga spontan bangun dan mengawasi tasnya. Banyak juga yang cuek dan tetap tertidur, meski kakinya yang selonjor dilompati kadang tersenggol kaki pedagang. Nasi ayam berapa, kata ibu tua di sebelah, enam ribu bu sahut pedagang. Lho kemarin kan lima ribu, iya bu harga sudah naik semua sanggah pedagang. Sambil bersungut ibu tua membeli satu bungkus dan langsung memakannya.

Sekitar jam 03.00 kereta memasuki jatinegara dan banyak penumpang berhamburan keluar. Tiga berteman tadi juga keluar dan berpisah kerumah masing-masing. Mereka akan bertemu hari minggu malam di tempat dan gelombang yang sama, wah kayak radio saja. Hmm satu kenikmatan tersendiri dapat berkumpul kembali dengan keluarga. Bisa bercanda dengan anak, sahur dan makan berbuka bersama. Setidaknya dua hari yakni sabtu dan minggu dihabiskan buat bersama anak dan keluarga. Bagi mereka yang kebetulan bukan perantau kenikmatan akhir minggu barangkali jarang dirasakan.

Minggu sorenya kembali ketiganya datang di station dengan bekal buka dan sahur masing-masing. Setelah sholat di mushola dekat station ketiganya membuka bekal. Yang berbaju krem membawa nasi, minuman, buah, sayur labu, daging cabe dan ceplok telur. Yang berkaos biru membawa nasi, opor, empal, sayur tempe, minuman dan buah. Sementara yang berbaju coklat membawa minuman, mie goreng, daging, udang dan nasi. Wah menunya segera disantap usai adzan maghrib. Setengah porsinya bakal digunakan buat sahur. Kali ini kereta tidak terlampau penuh dan ketiganya tergolek di gerbang 8 usai menyantap buka. Hanya sedikit penumpang di gerbang buncit ini. Kereta berjalan tepat waktu namun berhenti lama di Brebes, biasa, ganti loko. Beberapa penumpang terbangun karena kegerahan. Sampai Weleri jam 03.00 sedikit telat. Banyak yang segera makan sahur termasuk ketiga orang tadi asyik menikmati bekal sahurnya. Jess jess berisik rel kereta terdengar semakin menjauh.
Read More ..

Marketing Strategy

Konsep pemasaran dari pembangunan organisasi pada kepuasan yang menguntungkan dari kebutuhan pelanggan telah membantu perusahaan mencapai sukses dengan pertumbuhan tinggi, pasar dengan kompetisi sedang. Namun, untuk menjadi sukses di pasar di mana pertumbuhan ekonomi telah ditingkatkan dan di mana terdapat banyak kompetitor yang mengikuti konsep pemasaran, strategi pemasaran yang dikembangkan dengan baik diperlukan. Mempertimbangkan strategi semacam portofolio produk dan memperhitungkan langkah yang diantisipasi dari pesaing di pasar.

Kasus Barco

Pada akhir tahun 1989, divisi sistem proyeksi NV Barco dihadapkan dengan perkenalan kejutan Sony atas proyektor grafis yang lebih baik. Barco telah dianggap sebagai pemimpin, memperkenalkan produk-produk berkualitas tinggi pertama dan menargetkan ceruk pasar yang bersedia membayar harga yang lebih tinggi. Menjadi perusahaan yang lebih kecil, Barco tidak dapat bersaing pada harga, sehingga secara tradisional menerapkan strategi skimming di pasar proyektor grafis, di mana memiliki pangsa pasar 55% dari pasar kecil. Pangsa pasar Barco secara keseluruhan untuk semua jenis proyektor hanya 4%.

Meskipun pasar Barco terutama dalam proyektor grafis, perusahaan tidak memperkenalkan proyektor grafis baru selama lebih dari dua tahun. Sebaliknya, mereka menghabiskan sebagian besar dari anggaran R & D pada produk proyektor video. Namun, proyektor video bukanlah pasar Barco.

Insinyur Barco telah bekerja berjam-jam di proyektor baru mereka yang tidak akan sebaik Sony. Beberapa orang mengira mereka tidak seharusnya berhenti bekerja pada produk tersebut karena moral insinyur menderita setelah diberi tahu betapa pentingnya bekerja keras untuk meluncurkan produk keluar. Namun, bahkan mempertimbangkan semangat tim produk bukanlah ide yang baik untuk memperkenalkan produk yang lebih rendah daripada Sony. Barco secara bijaksana menghentikan produk inferior dan menaruh upaya besar dalam mengembangkan proyektor yang mengungguli Sony.

Kasus Barco yang menggambarkan beberapa konsep strategi pemasaran:

Strategi Upaya Menjual / Harga: Sebuah perusahaan yang mengikuti strategi skimming berusaha untuk menjadi yang pertama memperkenalkan produk dengan kinerja yang sangat baik, menjual ke segmen pasar inovator dan menetapkan harga premium untuk itu. Ini membuat keuntungan sebanyak mungkin, kemudian bergerak pada saat kompetisi tiba. Harga kemungkinan akan jatuh dari waktu ke waktu sebagai persaingan yang dihadapi. Strategi skimming macam itu kontras dengan strategi penetrasi, yang berusaha untuk memperoleh pangsa pasar dengan mengorbankan keuntungan jangka pendek, dan meningkatkan harga dari waktu ke waktu sebagai pangsa pasar yang diperoleh.

Kompetitor memiliki kekuatan dan kemampuan tertentu. Agar berhasil, perusahaan harus memanfaatkan kemampuan yang unik.

Sebuah perusahaan harus mempersiapkan strategi defensif sebelum potensi ancaman tiba. Jika kejutan kompetisi sebuah perusahaan dengan pengenalan produk yang jauh lebih unggul, perusahaan harus menahan keinginan untuk melanjutkan dengan produk yang biasa-biasa saja. Sebuah perusahaan tidak pernah harus memperkenalkan produk yang usang ketika produk itu mengejutkan pasar.

Tanggapan yang mungkin dari persaingan itu terhadap tindakan perusahaan harus dipertimbangkan secara hati-hati.

Riset Marketing Bagi Strategi Pengambilan Keputusan

Penggunaan paling umum kedua riset pemasaran adalah untuk analisis diagnostik untuk memahami pasar dan kinerja perusahaan saat ini, dan kesempatan analisis untuk menentukan apapun peluang untuk pertumbuhan. Riset pemasaran meliputi studi konsumen, studi distribusi, semantik scaling, multidimensional scaling, studi intelijen, proyeksi, dan analisis hubungan. Beberapa di antaranya diuraikan di bawah ini.

* Semantic scaling: rating yang sangat sederhana tentang bagaimana konsumen melihat atribut fisik suatu produk, dan nilai-nilai yang ideal akan atribut-atribut. Semantik scaling sangat tidak akurat karena konsumen yang disurvei menurut peringkat ordinal sehingga rata-rata matematis tidak mungkin. Sebagai contoh, 8 bukanlah dua kalinya 4 dalam sistem peringkat ordinal. Selain itu, setiap orang menggunakan skala yang berbeda.
* Multidimensional scaling (MDS) membahas masalah yang terkait dengan skala semantik oleh pemberian suara konsumen untuk perbandingan pasangan-bijaksana antara produk atau antara satu produk dan yang ideal. Asumsinya adalah bahwa ketika orang tidak dapat yakin melaporkan dimana atribut mengarahkan pilihan mereka, mereka dapat melaporkan kesamaan persepsi antara merek. Namun, analisis MDS tidak menunjukkan kepentingan relatif antara atribut.
* Analisis hubungan menyimpulkan kepentingan relatif atribut dengan menghadirkan konsumen serangkaian fitur dua produk hipotetis dan meminta mereka memilih produk yang lebih disukai. Pertanyaan ini diulang terus dengan beberapa set nilai-nilai atribut. Hasilnya dapat digunakan untuk memprediksi atribut mana yang lebih penting, kombinasi nilai atribut yang paling disukai. Dari informasi ini, pangsa pasar yang diharapkan dari suatu desain dapat diperkirakan.

Alokasi Sumber Daya Multi Produk

Metode alokasi sumber daya yang palig umum adalah:

* Persentase penjualan
* Penilaian Eksekutif
* Semua yang anda dapat tawarkan
* Pesaing seimbang
* Berdasarkan tahun lalu

Metode lain disebut kalkulus keputusan. Manajer akan ditanya empat pertanyaan:

Kondisi penjualan :

1. tidak ada tenaga pemasaran
2. setengah usaha saat ini
3. 50% upaya yang lebih besar
4. suatu tingkat kejenuhan usaha.

Dari jawaban ini, kita dapat menentukan parameter dari fungsi respon S-kurva dan menggunakan teknik pemrograman linear untuk menentukan alokasi sumber daya.

Keputusan algoritma yang menghasilkan solusi ekstrim, seperti mengalokasikan sebagian besar tenaga penjualan untuk satu produk sementara mengabaikan produk lain sering tidak menghasilkan solusi praktis.

Untuk produk matang, kenaikan penjualan sangat sedikit sebagai fungsi dari pengeluaran iklan. Namun untuk produk yang lebih baru, ada korelasi yang sangat positif.

Model portofolio dapat digunakan untuk mengalokasikan sumber daya di antara lini produk utama atau unit bisnis. Matrik pertumbuhan-berbagi BCG adalah salah satu model.

Kurva Difusi Produk Baru

Sebagai produk baru berdifusi ke pasar, beberapa jenis konsumen seperti inovator dan pengadopsi awal membeli produk sebelum konsumen lain. Adopsi produk mengikuti sebuah lintasan yang berbentuk kurva lonceng dan dikenal sebagai kurva difusi produk. Strategi pemasaran harus mengambil kurva adopsi ini ke dalam factor alamat dan rekening yang mempengaruhi tingkat adopsi oleh berbagai jenis konsumen.

Strategi Manajemen Produk dinamis

Dua masalah mendasar adalah apakah produk manajemen untuk merintis atau mengikuti, dan bagaimana mengelola produk melalui siklus hidupnya.

Urutan masuk pasar sangat penting. Dalam kenyataannya, perkiraan pangsa pasar relatif terhadap merek pionir adalah perintis pangsa merk dibagi dengan akar kuadrat dari urutan masuk. Sebagai contoh, merek ketiga yang masuk diprakirakan punya 1 / √ 3 kali pangsa pasar peserta pertama (Marketing Science, Vol. 14, No 3, Bagian 2 dari 2, 1995.) Aturan ini ditentukan secara empiris.

Keuntungan perintis diperoleh baik dari sisi penawaran dan permintaan. Dari sisi penawaran, ada kelebihan bahan baku, pengalaman yang lebih baik efek untuk memberikan keuntungan biaya, dan saluran preemption. Di sisi permintaan, ada keuntungan dari pengenalan, kesempatan untuk menetapkan standar, dan pilihan posisi persepsi.

Setelah perusahaan memperoleh keuntungan perintis, dapat mempertahankan dengan meningkatkan produk, menciptakan standar, mengiklankan bahwa itu adalah yang pertama, dan memperkenalkan produk baru di pasar yang mungkin mengkanibal yang pertama, tetapi mencegah perusahaan lain masuk.

Ada juga kerugian menjadi pelopor. Menjadi yang pertama memungkinkan pesaing melompati teknologi awal. Incumbent mengembangkan inersia pada R & D dan mungkin tidak fleksibel sebagai pendatang baru. Mengembangkan suatu industri berkonsekuensi biaya dimana pelopor harus bertahan sendiri, dan cara mengembangkan industri dan ukuran potensi tidak deterministik.

Secara umum, produk ini terkelompok pada kategori rendah - rendah atau tinggi - tinggi Jika produk dalam kategori campuran, setelah pengenalan ini akan cenderung bergerak ke rendah-rendah atau tinggi-tinggi.

Meningkatkan luasnya garis produk merupakan beberapa keuntungan. Suatu perusahaan dapat lebih melayani beberapa segmen, dapat menempati lebih dari ruang panjang distributor, ia menawarkan pelanggan pilihan yang lebih lengkap, dan kompetisi preempts. Sementara rangkaian produk yang lebih luas akan menyebabkan perusahaan untuk mencopoti sebagian dari penjualannya, lebih baik untuk melakukannya daripada membiarkan kompetisi yang melakukannya.

Kelemahan lini produk luas adalah mengurangi volume untuk setiap merek (kanibalisasi), kompleksitas manufaktur yang lebih besar, peningkatan persediaan, membutuhkan lebih banyak sumber daya manajemen, lebih banyak iklan (atau berkurang per merek), kekacauan dan kebingungan pada iklan bagi pelanggan dan distributor.

Untuk meningkatkan keuntungan dari merek yang ada, suatu perusahaan dapat meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan permintaan melalui lebih banyak pengguna, lebih banyak penggunaan, dan penggunaan tambahan. Sebuah perusahaan juga dapat mempertahankan basis yang sudah ada melalui jalur ekstensi (perluasan merek pada saat ini), pematrolian merek (merek baru di wilayah produk yang sudah ada), dan ekstensi merek.
Read More ..

Value Chain

Untuk menganalisis aktivitas spesifik melalui mana perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif, itu sangat berguna untuk membentuk perusahaan sebagai rangkaian kegiatan penciptaan nilai. Michael Porter mengidentifikasi serangkaian kegiatan generic yang saling berkaitan untuk berbagai perusahaan. Model yang dihasilkan dikenal sebagai rantai nilai.

Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk menciptakan nilai yang melebihi biaya penyediaan produk atau jasa, sehingga menghasilkan marjin keuntungan.

Inbound logistik termasuk penerimaan, pergudangan, dan pengendalian persediaan bahan masukan.

Operasi adalah kegiatan penciptakan nilai yang mengubah input menjadi produk akhir.

Outbound logistik adalah aktifitas yang dibutuhkan untuk mendapatkan produk jadi ke konsumen, termasuk pergudangan, pemenuhan pesanan, dll

Pemasaran & Penjualan adalah aktivitas yang terkait dengan mendapatkan pembeli untuk membeli produk, termasuk pilihan saluran, iklan, harga, dll

Kegiatan pelayanan adalah mereka yang mempertahankan dan meningkatkan nilai produk termasuk dukungan pelanggan, layanan perbaikan, dll

Salah satu atau semua aktivitas utama ini dapat menjadi vital dalam mengembangkan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, kegiatan logistik sangat penting untuk sebuah penyedia layanan distribusi, dan kegiatan pelayanan dapat menjadi fokus utama untuk perusahaan yang menawarkan kontrak pemeliharaan peralatan kantor.

Lima kategori umum dan digambarkan di sini secara umum. Setiap kegiatan generik mencakup kegiatan khusus yang berbeda di setiap industri.

Penunjang

Kegiatan rantai nilai utama yang diuraikan di atas difasilitasi oleh kegiatan penunjang. Porter mengidentifikasi empat kategori generik mendukung kegiatan, rincian industri yang spesifik.

Procurement - fungsi pembelian bahan baku dan input lain yang digunakan dalam kegiatan penciptaan nilai.

Technology Development - termasuk riset dan pengembangan, otomatisasi proses, dan pengembangan teknologi lainnya digunakan untuk mendukung kegiatan rantai nilai.

Human Resource Management - kegiatan yang berhubungan dengan perekrutan, pengembangan, dan kompensasi karyawan.

Firm Infrastructure - termasuk kegiatan seperti keuangan, hukum, kualitas manajemen, dll

Kegiatan penunjang sering kali dipandang sebagai "overhead", tapi beberapa perusahaan sukses telah menggunakannya untuk mengembangkan keunggulan kompetitif, misalnya, untuk mengembangkan keunggulan biaya melalui pengelolaan inovatif sistem informasi.

Analisis Rantai Nilai

Dalam rangka untuk lebih memahami kegiatan-kegiatan yang mengarah pada keunggulan kompetitif, kita dapat mulai dengan rantai nilai generik dan kemudian mengidentifikasi kegiatan spesifik perusahaan yang relevan. Aliran proses dapat dipetakan, dan aliran ini digunakan untuk mengisolasi kegiatan penciptaan nilai individu.

Setelah kegiatan diskrit didefinisikan, hubungan antara aktivitas harus diidentifikasi. Kaitan ini ada jika performa atau biaya dari satu kegiatan dapat mempengaruhi orang lain. Keunggulan kompetitif dapat diperoleh dengan mengoptimalkan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan terkait.

Rantai nilai juga sangat berguna dalam keputusan outsourcing. Memahami keterkaitan antara aktivitas dapat menyebabkan lebih optimal keputusan untuk membuat-atau-membeli yang dapat menghasilkan keuntungan baik biaya atau keunggulan diferensiasi.

Sistem Nilai

Kaitan rantai nilai perusahaan ke rantai nilai pemasok hulu dan hilir pembeli. Hasilnya adalah arus yang lebih besar kegiatan yang dikenal sebagai sistem nilai. Pengembangan keunggulan kompetitif tidak hanya tergantung pada rantai nilai spesifik perusahaan, tetapi juga pada sistem nilai yang merupakan bagian perusahaan.
Read More ..

Matrix Growth-Share & Ansoff

Perusahaan cukup besar yang diatur dalam unit bisnis strategis menghadapi tantangan untuk mengalokasikan sumber daya di antara unit-unit. Pada awal 1970-an Boston Consulting Group mengembangkan sebuah model untuk mengelola portofolio unit bisnis yang berbeda (atau lini produk utama). BCG matriks pertumbuhan-pangsa pasar menampilkan berbagai unit bisnis pada grafik tingkat pertumbuhan pasar vs pangsa pasar relatif terhadap pesaing:

Sumber daya yang dialokasikan ke unit-unit bisnis sesuai dengan di mana mereka berada di urutan sebagai berikut:

Cash Cow - sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar besar dalam industri yang matang dan berkembang lambat. Cash Cow ini memerlukan sedikit investasi dan menghasilkan kas yang dapat digunakan untuk berinvestasi dalam unit bisnis lainnya.

Star - sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar besar dalam industri yang berkembang pesat. Bintang dapat menghasilkan uang, tetapi karena pasar ini berkembang pesat, mereka membutuhkan investasi untuk mempertahankan pasar mereka. Jika berhasil, seorang Star akan menjadi Cash Cow ketika industri menjadi matang.

Question Mark (or Problem Child) - sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar kecil di pasar dengan pertumbuhan tinggi. Unit bisnis ini membutuhkan sumber daya untuk mengembangkan pangsa pasar, tapi apakah mereka akan berhasil dan menjadi Star tidak diketahui.

Dog - sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar kecil dalam industri yang sudah matang. Dog mungkin tidak memerlukan uang tunai, namun ikatan modal yang bisa lebih baik dikerahkan di tempat lain. Jika Dog tidak memiliki tujuan strategis lainnya, maka harus dilikuidasi jika ada prospek untuk memperoleh pangsa pasar.

Matriks BCG menyediakan kerangka kerja untuk mengalokasikan sumber daya di antara unit-unit bisnis yang berbeda dan memungkinkan mereka untuk membandingkan berbagai unit bisnis secara singkat. Namun, pendekatan ini telah menerima beberapa kritik negatif untuk alasan berikut:

Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan karena meningkatkan pangsa pasar dapat sangat mahal.

Pendekatan yang mungkin terlalu menekankan pertumbuhan yang tinggi, karena mengabaikan potensi pasar yang menurun.

Model ini mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar menjadi given. Dalam prakteknya perusahaan dapat tumbuh pasar.

Isu-isu ini ditangani oleh GE / McKinsey Matrix, yang mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar menjadi hanya salah satu dari banyak faktor yang membuat suatu industri yang menarik, dan yang mempertimbangkan pangsa pasar relatif menjadi hanya salah satu dari banyak faktor yang menggambarkan kekuatan kompetitif unit bisnis .

Matrik Ansoff

Alternatif untuk menggambarkan strategi pertumbuhan perusahaan, Igor Ansoff mempresentasikan sebuah matriks yang berfokus pada perusahaan saat ini dan produk dan pasar potensial (pelanggan). Dengan mempertimbangkan cara untuk tumbuh melalui produk yang ada dan produk baru, dan di pasar-pasar yang ada dan pasar baru, ada empat kemungkinan kombinasi produk-pasar. Ansoff's matriks menyediakan empat strategi pertumbuhan yang berbeda:

Penetrasi pasar - perusahaan berusaha untuk mencapai pertumbuhan dengan produk yang ada dalam segmen pasar saat ini, yang bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar.

Pengembangan pasar - perusahaan berupaya dengan menargetkan pertumbuhan produk-produk yang sudah ada ke segmen pasar baru.

Pengembangan Produk - perusahaan mengembangkan produk baru yang ditargetkan ke segmen pasar yang ada.

Diversifikasi - perusahaan tumbuh dengan diversifikasi ke bisnis-bisnis baru dengan mengembangkan produk baru untuk pasar baru.

Memilih Strategi Pertumbuhan Pasar - Produk

Strategi penetrasi pasar adalah yang paling berisiko karena memanfaatkan banyak sumber daya dan kemampuan perusahaan. Dalam pasar yang berkembang, hanya mempertahankan pangsa pasar akan menghasilkan pertumbuhan, dan mungkin ada peluang untuk meningkatkan pangsa pasar jika pesaing mencapai batas kapasitas. Namun, penetrasi pasar ada batasnya, dan sekali pendekatan pasar jenuh strategi lain harus dikejar jika perusahaan ingin terus tumbuh.

Pilihan pengembangan pasar termasuk mengejar segmen pasar tambahan atau wilayah geografis. Pengembangan pasar baru untuk produk tersebut mungkin merupakan strategi yang baik jika kompetensi dasar – core competence perusahaan lebih terkait dengan produk tertentu daripada pengalamannya dengan segmen pasar tertentu. Karena perusahaan melakukan ekspansi ke pasar baru, strategi pengembangan pasar biasanya memiliki resiko lebih besar daripada strategi penetrasi pasar.

Sebuah strategi pengembangan produk mungkin sesuai jika kekuatan perusahaan yang terkait dengan pelanggan tertentu daripada produk tertentu itu sendiri. Dalam situasi ini, mereka dapat memanfaatkan kekuatan dengan mengembangkan produk baru yang ditargetkan untuk para pelanggan yang sudah ada. Serupa dengan kasus pembangunan pasar baru, pengembangan produk baru membawa resiko lebih besar daripada sekadar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar.

Diversifikasi adalah yang paling berisiko dari empat strategi pertumbuhan karena memerlukan kedua produk dan pengembangan pasar dan mungkin di luar kompetensi dasar perusahaan. Bahkan, ini kuadran dari matriks telah diacu oleh mereka sebagai "sel bunuh diri". Namun, diversifikasi mungkin pilihan yang masuk akal jika risiko tinggi dikompensasi oleh kemungkinan tingkat return yang tinggi. Keuntungan lain dari diversifikasi termasuk potensi untuk mendapatkan pijakan pada industri yang menarik dan pengurangan risiko portofolio bisnis keseluruhan.
Read More ..

Kompetensi Dasar

Dalam artikelnya tahun 1990 berjudul “Kompetensi Dasar Perusahaan” CK Prahalad dan Gary Hamel membentuk istilah kompetensi dasar, atau sekumpulan pembelajaran dan ketrampilan koordinasi dibalik garis produk perusahaan. Mereka membuat kasus bahwa kompetensi dasar merupakan sumber dari keunggulan kompetitif dan memungkinkan perusahaan mengenalkan sederet produk dan layanan baru.

Menurut Prahalad dan Hamel, kompetensi dasar menuntun pengembangan dari produk dasar. Produk dasar tidak dijual langsung kepada pengguna akhir, ketimbang, mereka digunakan membangun sejumlah besar produk dari pengguna akhir/end user. Misalnya, motor (bukan sepeda motor) merupakan produk dasar yang dapat digunakan sederet luas produk akhir. Unit bisnis perusahaan masing-masing mengalirkan produk dasar relative untuk mengembangkan jumlah lebih besar produk dasar pengguna akhir pada teknologi produk dasar. Alur dari kompetensi dasar menuju produk akhir bisa dilihat pada gambar.

Titik temu peluang pasar dengan kompetensi dasar membentuk landasan peluncuran bisnis baru. Dengan menggabungkan sekumpulan kompetensi dasar dengan cara yang berbeda dan mencocokannya dengan peluang pasar sebuah perusahaan dapat mengeluarkan deretan bisnis yang luas. Tanpa komptenesi dasar, sebuah perusahaan besar hanya merupakan sekumpulan bisnis yang berbeda. Kompetensi dasar bertindak sebagai perekat yang mengikat unit bisnis menjadi portfolio yang sesuai.

Mengembangkan Kompetensi Dasar

Menurut Prahalad dan Hamel, kompetensi dasar timbul dari integrasi berbagai teknologi dan gabungan dari ketrampilan produk yang beragam. Beberapa contoh termasuk keahlian Phillip dalam media optic dan kemampuan Sony dalam elektronik mini.

Terdapat tiga test yang berguna untuk mengetahui kompetensi dasar. Suatu kompetensi dasar seharusnya ;

1. Menyediakan asset atas beragam pasar, dan
2. Menyumbang secara siginifikan manfaat dari end produk, dan
3. Sulit bagi pesaing meniru

Kompetensi dasar cenderung berakar pada kemampuan berintegrasi dan berkoordinasi dengan berbagai kelompok dalam organisasi. Sementara perusahaan dapat membentuk sebuah tim yang brilliant dalam suatu teknologi tertentu, dalam melakukan ini tidak secara otomatis memperoleh kompetensi dasar pada teknologi. Ini merupakan koordinasi yang efektif diantara semua kelompok yang terlibat memasarkan produk ke pasar yang menghasilkan kompetensi dasar.

Tidak perlu mahal mengembangkan kompetensi dasar ini. Potongan yang hilang dari kompetensi dasar sering dapat diperoleh dengan biaya rendah meskipun merupakan kesepakatan lisensi maupun aliansi. Pada banyak kasus desain organisasi yang memfasilitasi sharing kompetensi dapat menghasilkan pemanfaatan yang lebih efektif dari kompetensi dengan sedikit atau tanpa biaya.

Guna pemahaman yang lebih baik bagaimana mengembangkan kompetensi dasar, tidak sia-sia memahami apa yang mereka tidak perlukan. Menurut Prahalad dan Hamel, kompetensi dasar tidak membutuhkan :

1. Outspending pesaing pada riset dan pengembangan
2. Sharing biaya diantara unit bisnis
3. Integrasi vertical

Sementara itu membangun kompetensi dasar bisa difasilitasi oleh beberapa action, oleh mereka saja tidaklah cukup.

Kekurangan Kompetensi Dasar

Gerakan pemangkasan biaya kadang merusakkan kemampuan membangun kompetensi dasar. Semisal desentralisasi menyebabkan lebih sulit membangun kompetensi inti karena kelompok mengandalkan outsourcing dari tugas yang kritikal, dan outsourcing ini menghindarkan perusahaan dari pengembangan kompetensi inti pada tugas-tugas itu karena tidak lagi terkonsolidasi know-how yang tersebar di seluruh perusahaan.

Kegagalan mengenali kompetensi dasar dapat mengarahkan keputusan yang mengakibatkan kerugian. Misalnya tahun 1970 banyak perusahaan Amerika menarik investasi dari bisnis pembuatan TV dengan alas an industri sudah jenuh sementara produk kualitas tinggi dengan harga murah tersedia dari pabrikan timur jauh (Asia- Jepang). Dalam proses ini mereka kehilangan kompetensi dasar dalam video, dan kerugian ini menyebabkan hambatan dalam industri TV digital yang lebih baru.

Mirip, Motorola menarik investasi dari bisnis semiconductor bisnis DRAM 256Kb, dan hal ini bagi Motorola berakibat tidak dapat memasuki pasar 1Mb. Dengan mengenali kompetensi dasar dan menguasai waktu yang dibutuhkan membangunnya atau mendapatkan kembali, sebuah perusahaan bias menjadi lebih baik dengan keputusan divestment.

Produk Dasar

Kompetensi dasar membuktikan mereka sendiri dalam produk dasar yang bertindak sebagai penghubung antara kompetensi dan produk akhir- end products. Produk dasar memungkinkan penciptaan nilai dalam produk akhir. Misalnya perusahaan dan produk dasar mereka termasuk :

• 3M- substrates, pelapisan dan perekat
• Black & Decker – motor listrik kecil
• Canon – subsystems laser printer
• Matsushita – subsystems VCR, kompresor
• NEC – semikonduktor
• Honda – mesin bensin

Produk dasar digunakan meluncurkan beragam produk akhir. Misalnya Honda menggunakan mesinnya untuk mobil, motor dan generator portable.

Karena perusahaan bias menjual produk dasar kepada perusahaan lainnya yang menggunakan mereka sebagai basis produk akhirnya, pengukuran tradisional dari brand market share- pangsa pasar tidaklah cukup untuk meng-evaluasi keberhasilan kompetensi dasar. Prahalad dan Hamel menyarankan share produk dasar dalam metric yang sesuai. Sementara sebuah perusahaan mungkin memiliki low brand share, ini barangkali memiliki share produk dasar tinggi dan share ini penting bagi titik tolak kompetensi dasar.

Sekali perusahaan berhasil produk dasarnya, dapat diperluas ke sejumlah order guna mendapatkan keuntungan biaya melalui skala ekonomi dan skope ekonomi.

Implikasi Bagi Corporate Management

Prahalad dan Hamel menyarankan agar perusahaan seharusnya mengorganisir kedalam portfolio dari kompetensi dasar ketimbang portfolio unit bisnis mandiri. Manager unit bisnis cenderung memfokuskan pada perolehan produk akhir dan dipasarkan secara cepat dan umumnya tidak bertanggung jawab atas pengembangan perusahaan – komptensi dasar yang luas. Akibatnya, tanpa insentif dan arahan dari corporate management, strategi unit bisnis cenderung dibawah investasi guna membangun kompetensi dasar tersebut.

Jika sebuah unit bisnis mengelola pengembangan kompetensi dasarnya sendiri sepanjang waktu, disebabkan wewenang maka akan tidak ter-share dengan unit bisnis lainnya. Solusi dari masalah ini disarankan agar manager corporate memiliki kemampuan mengalokasikan tidak hanya cash tapi juga kompetensi inti diantara unit bisnis. Unit bisnis yang kehilangan karyawan kunci bagi kepentingan kompetensi dasar perusahaan seharusnya dikenali guna distribusi ini.
Read More ..

Belgium F-1 2009 Race

Kimi Raikonen, apa yang membuatnya menjadi salah satu pembalap fenomenal dengan bayaran termahal. Konon saat Kimi masuk panasnya dunia F-1 Kimi harus membayar dana dalam jumlah besar dan banyak pihak menyangsingkan performancenya. Pembalap agresif kelahiran Espoo, Finlandia 17-Oktober-1979 mulai debut balapnya pada kejuaraan karting. Sudah menjadi pengetahuan umum bahwa orang Finlandia secara alami jago membalap sebagaimana Brasil jago Bola. Anak Finlan mewarisi bakat alam membalap. Berikutnya Kimi masuk ke british formula ford dan formula Renault tahun 1999. tahun 2000 kimi mencetak performance 2 kemenangan, 2 poles dan 2 fastest lap pada British Formula Renault. Tahun 2001 kimi gabung Sauber pada debut F-1 pertamanya dengan mengantongi 9 poin dan menempatkannya pada posisi 10. berikutnya pada 2002 Kimi mulai gabung tim favourit McLaren. Tahun 2003 Kimi berhasil naik podium sepuluh kali dan menduduki runner up satu tingkat di bawah juara dunia Schummy. Kesleuruhan podium yang sudah dikoleksi Kimi adalah 61 dengan total poin 565. Kimi sudah melakukan race dalam F-1 sebanyak 152 dan pernah sekali menjadi juara dunia. Karakter Kimi adalah agresif dan all out. Kimi beberapa kali memenangi balapan meski start dari grid tengah atau belakang. Kimi- sebagaimana pembalap lainnya kadang tidak stabil. Beragam kegagalan mekanis dan mesin sering dialami-nya termasuk garis finish sudah di depan mata tiba-tiba mobilnya masalah.

Sirkuit Belgia termasuk medium to high speed dengan 19 belokan, beberapa hairpin, dan chicane. Sirkuit ini rasanya merupakan salah satu yang terpanjang yakni 7.004 km, sehingga hanya butuh 44 lap saja untuk menggenapi jarak 308 km. Sirkuit lainnya ada yang butuh sampai 70 lap. Lap record juga kebetulan dipegang oleh the ice man0 Kimi tahun 2004 dengan 1:45.108.

Sesi kualifikasi memunculkan kejutan menarik ketika pembalap flamboyant, Giancarlo Fisichella menduduki yang tercepat. Entah kenapa Force India begitu perkasa pada sesi kualifikasi tersebut. 10 besar posisi pada kualifikasi berikutnya adalah Trulli, Heidfeld, Rubens, Kubika, Kimi, Glock, Vettel, Weber dan Rosberg. Terlihat Button dan Lewis terlempar dari sepuluh besar dan menempati posisi 14 dan 12. Meski dari pengukuran berat mobil – dalam kgs- yang menggambarkan volume bahan baker terlihat seperti ini Rubens- 644.5, Fisichella 648, Glock 648.5, Kubika 649, Heidfeld dan Kimi 655, Trulli 656.5, Weber 658, Vettel 662.5 dan Rosberg 670. Terlihat disini bobot sebuah mobil F-1 jauh lebih ringan dari Toyota Starlet, padahal powernya bisa jadi 10 kali lipat tenaga Starlet

Pada sesi race, Kimi yang start dari grid enam langsung melejit begitu lampu merah padam. Kimi berada di posisi dua di belakang Fisichella yang membuat kejutan menempati pole satu. Kimi kali ini dengan Ferari yang dilengkapi KERS tidak butuh lama-lama untuk overtaking Fisichella dan memimpin di depan. Meski sepanjang race Kimi mendapat tekanan dari pembalap Force India dan juga pembalap RBR- Vettel. Akhirnya pada lap 44 Kimi finish dengan keunggulan 0.9 detik atas Fisichella, disusul finish ketiga adalah Vettel dengan selisih 2.9 detik dari Fisichella.

Accident kali ini menimpa dua pembalap unggulan Jenson Button yang bersinggungan dengan pembalap Renault- Romain Grosjean’s. Lewis yang baru saja menjuarai race Eropa seminggu sebelumnya juga mengalami kecelakaan dengan pembalap Toro Roso- Jaime Alguersuari. Praktis kedua pembalap yang sedang konsentrasi menambah poin harus puas menjadi penonton kali ini.Alonso juga harus masuk pit dan berhenti lomba atas insidentnya dengan Sutil. Rubens dengan tambahan 2 poin berhasil mendekati pimpinan klasemen Butoon 74 dengan mengumpulkan poin 56, sementara Vettel dengan perolehan 6 poin menggeser Weber –poin 51.5 menjadi posisi tiga klasemen.

Delapan besar finish ditempati oleh Kimi Ferari, Fisichella Force India, Vettel RBR Renault, Kubika BMW Sauber, Heidfeld BMW Sauber, Kovalainen McLaren, Rubens Brawn GP dan Rosberg William Toyota. Bintang pada race kali ini adalah Kimi dari grid 6 finish 1, Vettel dari grid 8 finish 3 dan Kovalainen dari grid 15 finish 6.

Formasi pembalap tergambar pada papan atas untuk Button, Rubens, Vettel dan Webber. Sementara papan tengahnya dihuni Kimi, Rosberg dan Lewis. Papan atas konstruktor masih duel ketat antara Brawn Mercedes dan RBR Renault disusul papan tengah oleh Ferari, McLaren, Toyota dan William.

Sisa race tinggal 5 race yakni Italy, Singapore, Japan, Brazil dan Abu Dhabi. Dengan sisa maksimal 50 poin maka secara matematis ada delapan pembalap berpeluang menjadi juara umum tahun ini dengan pembalap klasemen 8 Trulli dengan poin 22.5 dan tujuh pembalap dengan poin teratas. Tentu kondisi ini tetap akan membuat balapan memunculkan kejutan karena jarak poin berdekatan. Dan Button belum sepenuhnya aman untuk menjadi juara.
Read More ..